Руководитель направления, ПАО Сбербанк, кандидат экон.наук,
эксперт в области проектного управления,
преподаватель в ведущих экономических и технологических ВУЗ'ах: РЭУ им.Плеханова, РАНХиГС, ВШЭ, МФТИ

Внедрение и эффективное применение OKR в любой организации процесс трудоемкий, требующий от участников глубины понимания процессов и разницы с классическими подходами по постановке целей, метрик и оценке результатов. При этом критически важным является готовность к изменениям и внедрению принципиально нового подхода на всех уровнях. Однако, когда изменения в бизнесе, да и внешнеэкономической обстановке в целом, могут оказать значительное влияния не стремление к пересмотру текущих процессов и ориентации на рост.

Наша ИТ-команда оказалась на передовой таких изменений, работая в финансовой организации в инвестиционной области, занимаясь как развитием функционала в области operation, так и созданием передовых цифровых продуктов. При этом команда с нуля собиралась под большой проект практически полностью и на момент начала 2022 года прошла период шторма и пришла к состоянию нормализации, согласно модели Такмана.

В этот период зрелость команды согласовывалась со стремлением к применению нового подхода к целеполаганию для повышения своей эффективности, возможности ставить для себя серьезные амбициозные задачи, в том числе для поиска новой мотивации. Именно это привело нас к OKR. Основным агентом изменений выступал я, как линейный руководитель команды, и как руководитель проекта для цифровой трансформации бизнеса. Инициатива полностью была поддержана внутри, и мы были воодушевлены и готовы к изменениям.

Столкнувшись с серьезным вызовом в начале 2022 года, без возможности долгосрочного планирования роста, бизнес-подразделения, вполне обоснованно, видели своей задачей сохранение текущих показателей и недопущение кризисных ситуаций. Беспрецедентное давление на финансовый рынок, жесткие санкции переводили стиль управления в директивный формат.

При этом у нас была обратная ситуация на уровне ИТ-команды, созревшей для новых вызовов и роста: классическая схема управления с постановкой директивных целей энтузиазма не вызывала. Ответом стала попытка перейти на OKR самой командой, синхронизируя цели как с текущими реалиями бизнеса, так и расширяя их, ставя цели амбициозные, направленные на изменения.

Из того, что было внедрено как хорошие практики:

В постановке целей принимала участие вся команда, голос каждого имел значение
Разделили цели на Run и Change деятельность. Сформировали для Change 3 большие цели на команду на квартал
Осуществили переформатирование недельных планерок в прогресс-собрания
Ввели практику ретро для всей команды

При этом приходилось жить фактически по «двойной бухгалтерии» - мы сверялись и с целями бизнеса и ИТ-Блока, которые каскадировались нашей команде. В такой двойственной модели мы прожили год, по итогам которого можно было отметить, что мы достигли нескольких действительно важных результатов в более сжатые сроки: небольшими ресурсами была решена очень сложная задача для бизнеса, затронувшая очень большой пласт изменений. В целом все коллеги получали удовольствие от работы в команде, за этот непростой год никто не покинул нас.

По итогам идеи по возможности синхронно работать более эффективно вместе были донесены до бизнес-заказчика, но поддержка так и не пришла. Есть уверенность, что в какой-то момент будет совместное «созревание» идеи и подход по работе OKR будет внедрен по всей вертикали: от бизнеса до ИТ. А тем, кто в своей работе сталкивается с похожими сложностями, я могу посоветовать не сдаваться и пробовать. Вы сможете приобрести бесценный опыт, набить свои «шишки» и в конце концов перейти на более эффективную модель взаимодействия.

Пройдите тест на знание OKR и получите уровень OKR BASIC

Если вы уже знаете основы OKR, то можете подтвердить свои знания и получить сертификат и бедж уровня OKR Basic.

Пройти тест