На нашем сайте вы можете ознакомиться с ранее опубликованными статьями, переведенными экспертами OKR Академии:
Что такое метрика «Полярной звезды»?
Как победить с помощью метрики "Полярной звезды"


Оригинал статьи Выбор метрики "полярной звезды" читайте: https://future.a16z.com/north-star-metrics/

Когда вы учитесь ездить на мотоцикле, вас учат, что куда глаза глядят, туда и едет ваш мотоцикл. Посмотрите направо, и вас занесет вправо. Посмотрите налево - руль ведет влево. От того, куда направлено ваше внимание, зависит многое.

Вот почему так важно определить метрику "полярной звезды" (NSM)- основные показатели, вокруг которых выстраиваются все приоритеты компании. Какую бы метрику ни выбрали компании в качестве основной, вся энергия и усилия будут направлены в эту сторону. Такой выбор может быть очень эффективным - это сотворило чудеса с компаниями Airbnb, Netflix и Uber, особенно на ранних этапах, - но может быть и опасным. Слишком долго сохраняя прицельный фокус на одной метрике, команды рискуют получить краткосрочное мышление, упустить новые возможности и пожертвовать пользовательским опытом. Ниже я привожу некоторые данные и примеры из практики, чтобы рассказать, как выявить круг своих собственных показателей "полярной звезды", понять, когда нужно расширить обзор, а когда изменить подход.

В целом, существует шесть категорий метрики "полярной звезды":

1. Доход (например, ARR, GMV-Gross Merchandise Value): количество генерируемых денег - на этом сосредоточено внимание ~50% компаний.
   
   
2. Рост числа клиентов (например, платные пользователи, доля рынка): количество пользователей, которые платят - в центре внимания ~35% компаний.
   
   
3. Рост потребления (например, отправленные сообщения, забронированные ночи): интенсивность использования вашего продукта, выходящая за рамки простого посещения сайта - на это обращают внимание ~30% компаний.
   
   
4. Рост вовлеченности (например, MAU, DAU). Количество пользователей, которые активны в вашем продукте - на это обращают внимание ~30% компаний.
   
   
5. Эффективность роста (например, LTV/CAC, маржа). Эффективность, с которой вы тратите и зарабатываете деньги - в центре внимания ~10% компаний.
   
   
6. Пользовательский опыт (например, NPS).Мера того, насколько приятным и простым в использовании клиенты находят опыт использования продукта в целом - на это обращают внимание ~10% компаний.
   
   

Каковы же оптимальные метрики "полярной звезды" для стартапов? Я опросил нынешних и прошлых сотрудников более 40 наиболее успешных компаний, находящихся на стадии роста, чтобы сделать сравнительный анализ; полученные результаты представляют собой полезную выборку для организаций, ищущих свои собственные метрики.

Ознакомиться с выборкой возможно в оригинале статьи: https://future.a16z.com/north-star-metrics/ - примечание переводчиков

Основные принципы выбора метрики "полярной звезды"

Вопрос №1, с которого следует начать: какой показатель, если бы он рос сегодня, в наибольшей степени раскрутил бы маховик моего бизнеса? Как вы увидите ниже, уточнение идеальной метрики "полярной звезды" (NSM) - решение, на какой из шести вышеперечисленных категорий сосредоточиться, - в значительной степени зависит от вашей бизнес-модели, способа роста и использования вашего продукта.

Тип компании: Торговые площадки и платформы

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": рост потребления Маркетплейсы и платформы зарабатывают на потреблении - чем больше потребление на их платформах, тем быстрее они растут. Маркетплейсы, которые получают долю от каждой транзакции, такие как Airbnb, Uber, Lyft и Cameo, ориентируют свои NSM на объем транзакций (забронированные ночи, совершенные поездки и размещенные заказы, соответственно).

Платформы, которые вместо этого взимают фиксированную плату за использование, такие как облачная коммуникационная платформа Twilio и финтех-гигант Plaid, акцентируют внимание на активности: в данном случае на отправленных сообщениях и связанных банковских счетах. На первый взгляд может показаться, что упор на Доходе (GMV, Валовая стоимость товаров) был бы лучшим выбором в обоих случаях, но, как я расскажу ниже, сосредоточение на выручке в качестве NSM может сбить компании с пути.

Тип компании: Платные компании, ориентированные на рост

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": эффективность роста
Если ваш бизнес основан на результативном маркетинге, есть две общие NSM: маржа и LTV/CAC.

(LTV/CAC — это соотношение пожизненной ценности клиента с, собственно, длительностью его «жизни» для компании. Этот показатель условно называют качеством клиента, то есть насколько клиент выгоден для бизнеса финансово - пояснение из https://pengstud.com/blog/ltv-cac-crr/, примечание переводчиков)

Такие компании, как сервис по продаже наборов продуктов питания Blue Apron, компания Casper, занимающаяся электронной коммерцией постельного белья, и стартап в области телемедицины Hims, завязаны на оптимизации маржи, поскольку они поставляют физический продукт с множеством уровней затрат. Чем больше они зарабатывают на каждой единице товара, тем быстрее они растут.

Между тем, компании, работающие исключительно в цифровом сегменте и вкладывающие большую часть своего бюджета в результативный маркетинг, например, приложение для медитации и сна Calm, стремятся сосредоточиться на LTV/CAC, поскольку большая часть их расходов приходится на цифровую рекламу. Некоторые компании из этой категории также считают "срок окупаемости" своего NSM, чтобы оптимизировать, как быстро они могут реинвестировать в свой рост.

Тип компании: продукты B2B, основанные на условно-бесплатной командной работе.

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": вовлеченность и/или рост числа клиентов
Эта категория продуктов, в которую входят такие компании, как стартап Coda и Slack, специализирующийся на совместной работе с онлайн-документами, развивается по модели привлечения клиентов снизу вверх. Подобные компании стремятся привлечь бесплатных пользователей, которые затем приглашают своих коллег. В конечном итоге, после того как компании достигают определенного уровня использования, они переходят на платный тарифный план.

В зависимости от степени зрелости бизнеса и того, насколько "снизу вверх" направлен их рост на данном этапе, эти компании либо оптимизируют вовлеченность (например, Coda использует "DAU 14", HubSpot - "WAU"), платных клиентов (Airtable использует "Еженедельные платные места", а Asana - "Еженедельные активные платные пользователи") или платные команды (Slack использует "Количество платных команд", а Dropbox - "Команды, использующие Dropbox Business"). Чем более зрелым и ориентированным на продажи является продукт, тем больше компании фокусируются на клиентах, а не на вовлеченности.

Тип компании: Продукты, основанные на подписке на пользовательский контент

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": потребление
Для отдельных продуктов, основанных на создании контента, таких как Twitch и платформа для обмена видеосообщениями Loom, может быть более эффективной оптимизация потребления - скажем, пятиминутных просмотров или созданных видео, которые просматриваются, - а не вовлечения. Это связано с тем, что обмен и потребление контента являются основой их развития.

Хотя потребление и вовлеченность - схожие показатели, первый гораздо активнее - например, создание видео, а не просто посещение сайта. Потребление с большей вероятностью приведет к тому, что пользователи будут делиться контентом, тем самым приводя в движение маховик роста.

Тип компании: Предприятия, управляемые рекламой

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": вовлеченность
Каждая компания, которая монетизирует веб-трафик (размещая рекламу), например, Facebook, Pinterest и Snap, выбирает метрику "полярной звезды", основанную на вовлеченности.

Вопрос в том, на каком показателе - ежедневных активных пользователях (DAU), еженедельных (WAU) или ежемесячных (MAU) - сосредоточиться. Facebook и Snap ориентируются на DAU, потому что, плохо это или нет, социальные сети для большинства являются ежедневной привычкой. Между тем, Pinterest смотрит на WAU, поскольку не ожидает, что его пользователи будут нуждаться в продукте ежедневно. А подкаст-бизнес Spotify ориентируется на MAU, скорее всего, потому что прослушивание подкастов более спорадично для пользователей.

Тип компании: Потребительские товары по подписке

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": вовлеченность или рост числа клиентов
Такие потребительские подписные продукты, как приложение для изучения языка Duolingo, приложение для знакомств Tinder и приложение для отслеживания физических упражнений Strava, как правило, выбирают либо вовлеченность, либо рост числа клиентов в качестве своей метрики "полярной звезды". Например, Duolingo и Strava ориентируются на вовлеченность (например, DAU и MAU, соответственно), потому что у них большая база бесплатных пользователей, которые в конечном итоге переходят на платные тарифы; таким образом, чем больше вовлечены их бесплатные пользователи, тем больше они знают, что у них будет платных клиентов.

С другой стороны, например, Tinder, Spotify и Webflow, сосредоточены на росте числа клиентов, а не на вовлеченности. Интересно, что Tinder концентрируется на проценте платных аккаунтов, а не на их абсолютном числе. Это объясняется тем, что при таком большом естественном оттоке - люди, предположительно, находят свои вторые половинки - им будет гораздо выгоднее, если они смогут заставить ранних пользователей быстро перейти на новый уровень. Patreon обнаружил, что рост успешных создателей (путем отслеживания количества новых создателей, заработавших более определенной суммы в долларах) стал ключом к маховику его раннего роста. Компания Spotify, которая работает как по подписке (музыка), так и на основе рекламы (подкасты), фокусируется на вовлечении, росте клиентов и потреблении.


Тип компании: Продукты, которые дифференцируются на основе опыта

Наиболее распространенная метрика "полярной звезды": пользовательский опыт Некоторые продукты выигрывают или проигрывают исключительно на основе пользовательского опыта - насколько восхитительным, легким и полезным находят продукт клиенты. Таким образом, компании этого типа включают метрику "полярной звезды", ориентированную на качество.

В то время как Robinhood и Superhuman полагаются на чистые показатели промоутеров (NPS), которые показывают, насколько вероятно, что пользователь порекомендует продукт, Duolingo рассматривает метрику, которую она называет "компетенцией обучения", используя Общеевропейскую шкалу языковых компетенций (CEFR), которая является международным стандартом для измерения уровня владения языком. Они делают это потому, что для их продукта имеет смысл определять уровень владения языком на разных уровнях, соответствующих целям пользователя.

Другие заметные и уникальные показатели "полярной звезды"

Хотя большинство компаний вписываются в шесть описанных выше структур, некоторые из них не так четко ограничены рамками - их показатели "полярной звезды" основаны на факторах, специфичных для их конкретной бизнес-модели. Например, Shopify фокусируется на росте числа клиентов (т.е. "активных продавцов"), а не на потреблении (количестве транзакций). Это связано с тем, что вместо того, чтобы собирать только процент за транзакцию, компания также взимает абонентскую плату. Таким образом, они стремятся к долгосрочному росту предложения с прибыльным доходом от повторяющейся подписки.

Patreon стремится к повышению осведомленности потенциальных пользователей; прорывные истории успеха являются топливом для их роста. Платформа использует уникальную метрику "полярной звезды", которую я назову активированным предложением, что переводится как "количество создателей, зарабатывающих более определенной суммы". Скорее всего, это их ключевая метрика, потому что эти прибыльные создатели обеспечивают рост верхней части воронки продаж.

Miro, программное обеспечение для визуальной совместной работы, использует "количество досок для совместной работы" в качестве своей метрики "полярной звезды", что указывает на то, что ядром его стратегии роста является межорганизационная вирусность.

Аналогичным образом, Amplitude, продукт подписки для B2B, фокусируется на "еженедельных обучающихся пользователях" - пользователях, которые потребляют и делятся более чем тремя диаграммами в неделю.

Популярный потребительский подписной бизнес Netflix измеряет потребление в виде "средних часов просмотра в месяц", а не измеряет рост клиентов. Причина? Скорее всего, они обнаружили, что интенсивность использования напрямую способствует привлечению клиентов на их сервис.

Существует также интересное различие между фокусировкой на платных пользователях и активных платных пользователях в качестве метрики "полярной звезды". Компании Asana и JIRA, занимающиеся программным обеспечением для управления проектами, отмечают еженедельную активность платных пользователей, в то время как Airtable и Slack просто фокусируются на платных пользователях. Разница, как я подозреваю, коренится в осознании того, что неактивные платные пользователи вскоре отсеиваются. Таким образом, отслеживание высокоценных платных пользователей дает больше возможностей.

Альтернативный подход к выбору метрики "полярной звезды" заключается в том, чтобы спросить себя: Для решения каких задач пользователи покупают наш продукт? Концепция "работы, которую необходимо выполнить" (первоначально предложенная Клейтоном Кристенсеном) фокусируется на задаче или прогрессе, который ваш клиент пытается достичь в определенных обстоятельствах, а не просто на "знании своего клиента" или чем-то подобном. Это способ выявления движущей силы, стоящей за конкретной покупкой или использованием, и оптимизации под нее таким образом, каким не могут или не хотят это сделать ваши конкуренты. В таком случае метрика "полярной звезды" должна измерять то, что имеет наибольшее значение при выполнении работы, которую необходимо выполнить для клиента или пользователя. Например:

Для Plaid задача, которую нужно решить: Связать мой банковский счет с приложением, которым я пользуюсь.
Таким образом, выявляется приоритет "привязки банковских счетов".

Задача Миро: Сотрудничать с коллегами удаленно
Таким образом, "доски для совместной работы" оказываются в качестве метрики "полярной звезды".

Задача Twitch: Наблюдать за игрой геймеров в прямом эфире
Значит, сосредоточьтесь на "пятиминутных играх" - количестве пользователей, которые смотрели стрим в течение пяти или более минут подряд.

Задача Lyft: Быстро подвезти куда-либо
Сосредоточьтесь на "количестве поездок".

А как насчет дохода в качестве метрики "полярной звезды"?

"Деньги правят миром", гласит старая пословица, и около половины опрошенных мною стартапов отдают приоритет выручке как показателю "полярной звезды". Отчасти это связано с возможностью диктовать свои условия в качестве венчурной компании. Но является ли выручка правильной метрикой "полярной звезды"?

Такие компании, как Amplitude, Figma, Notion, Patreon и Superhuman, активно фокусируются на выручке как метрике "полярной звезды" - будь то ARR, GMV или обычный рост выручки - в то время как Airbnb, Miro, Netflix, Tinder и Spotify, намеренно избегают концентрации на доходе. Причины этого следующие:

1. Он непостоянен, и поэтому его трудно сделать оперативным. Например, в Airbnb на доход влияли такие факторы, как курсы валют, средняя продолжительность пребывания и ценовые решения хозяев. Но, сосредоточившись на таком показателе, как "количество забронированных ночей", команды смогли более четко отслеживать влияние своей работы.
   
   
2. Слишком ранняя концентрация на целях по выручке может привести к неоптимальным решениям, например, потратить слишком много времени на оптимизацию ценообразования - или бояться снизить цены, если на то пошло - что может повредить долгосрочному росту вашего бизнеса.
   
   
3. Цель, связанная с доходами, может не вдохновлять команду. Люди часто приходят в компании, чтобы выполнить определенную миссию; редко эта миссия сводится к росту доходов. Показатели, которые находятся на шаг дальше, такие как количество платных клиентов, являются более мотивирующими, поскольку команда может предположить, что платный клиент находит ценность в продукте, а значит, компания (и, следовательно, сотрудник) предоставляет ценность.
   
   

В конечном итоге, всех волнует выручка, но есть несколько веских причин не делать рост выручки единственной метрикой "полярной звезды". Вместо того чтобы концентрироваться исключительно на выручке, назовите еще одну метрику, которая является опережающим индикатором выручки и которую легко отслеживать и оптимизировать?

Как правило, существует только одна метрика "полярной звезды"

Некоторые предостерегают от единой метрики "полярной звезды", утверждая, что вы, скорее всего, будете слишком сильно зацикливаться на одном аспекте бизнеса и сдерживать свой рост. Однако большинство компаний продолжают ориентироваться на единственную метрику (особенно если исключить выручку), потому что это лучший способ оказать заметное влияние. Наличие такого единого фокуса часто приводит к более слаженной стратегии планирования и принятия решений в масштабах всей компании.

Компании, у которых есть несколько показателей "полярной звезды", обычно делают это только тогда, когда они добавляют метрику качества (например, Superhuman, Slack, Duolingo), или когда у них есть несколько продуктов с разными целями, как это делает Spotify с музыкой по подписке и платными подкастами, рассматривая и клиентов, и вовлеченность, и потребление.

Чтобы получить выходные показатели, откалибруйте входные показатели

Редко вы или ваша команда можете напрямую или единолично повлиять на метрику "полярной звезды", например, на увеличение числа активных пользователей или рост доходов. Вместо этого такие показатели являются результатом повседневной работы команды, например, увеличение конверсии потока или привлечение большего количества трафика на сайт за счет увеличения количества рекламных объявлений Google. Вот почему эти показатели называются метриками выхода и метриками входа. Когда у вас есть метрика "полярной звезды" (выходной показатель), следующий шаг - разбить эту метрику на составные части и решить, в какие метрики (входные показатели) инвестировать.

Например, когда я работал в Airbnb, нашей метрикой "полярной звезды" было "количество забронированных ночей". Это не та метрика, на основе которой можно легко построить дорожную карту, потому что она слишком широкая. С чего вы вообще начнете придумывать идеи, как увеличить количество забронированных поездок? Вместо этого мы перечислили входные метрики, из которых складывается эта метрика более высокого уровня. Например, если вы повысите коэффициент конверсии гостей, добавите больше домов Airbnb или увеличите количество посетителей сайта, вы увеличите количество забронированных ночей. Имея такие подробные и качественные показатели, вы можете предложить конкретные идеи и объединить команды вокруг них в качестве целей (например, "Добавить 10 000 новых домов на платформу в 1 квартале"). В то же время у всей компании все еще была высокоуровневая"полярная звезда", к которой стремились все эти командные усилия.

Всякий раз, когда у вас есть кандидат на метрику (метрики) "полярной звезды", определите, какие рычаги приводят в движение эту метрику, а затем сфокусируйте свои идеи вокруг этих входных метрик. Вот (неполный) набор входных метрик для каждого из шести типов метрик "полярной звезды", которые я описал выше


Все компании, которые я рассмотрел в этом посте, существуют уже много лет. Тем не менее, около четверти из них сообщили мне, что их показатели "полярной звезды" недавно изменились или вот-вот изменятся. Например, Dropbox в начале своей деятельности ориентировалась на вовлеченность (MAU), а затем переключилась на рост числа платных клиентов, поскольку их бизнес-модель перешла от B2C к B2B. Figma и Uber отказались от использования выручки в качестве NSM, чтобы удвоить долю рынка. Spotify сделала ставку на потребление, как только представила свой бизнес подкастинга. Netflix менял свой NSM больше, чем люди могут сосчитать - изначально он ориентировался на процент DVD-дисков, которые приходили по почте на следующий день, позже - на процент пользователей, которые смотрели хотя бы 15 минут потокового вещания в месяц, а совсем недавно - на среднее количество часов просмотра в месяц.


Приведенные выше примеры относятся к компаниям, находящимся на стадии роста. Однако на самых ранних стадиях развития компании, пока вы еще не нашли уникальное соответствие продукта рынку, вашей единственной целью должен быть ответ на один вопрос: "Создаю ли я что-то, что нужно людям?". Вместо того чтобы зацикливаться на доходах, росте числа клиентов или MAU, я рекомендую вам начать с концентрации на "удержании своих" - достаточно ли людей остаются после использования вашего продукта? Если вы не можете заставить людей оставаться с вами, ничто другое в конечном итоге не будет иметь значения.


Наконец, независимо от того, на какой стадии находится ваш стартап или компания с новой линейкой продуктов, ожидайте, что ваша метрика "полярной звезды" будет меняться по мере изменения вашей стратегии. Она будет меняться по мере того, как вы будете узнавать больше о том, что помогает вашей команде быть сосредоточенной, мотивированной и стремиться к достижению конечной цели. Ваша метрика "полярной звезды" - это ваша стратегия, а ваша стратегия - это ваша метрика "полярной звезды". Выбирайте с умом.

Оригинал статьи Выбор метрики "полярной звезды" читайте: https://future.a16z.com/north-star-metrics/