Вероятно, вы встречали немало историй успеха о применении OKR (Objectives and Key Results). Однако такие рассказы часто игнорируют важные детали, создавая "ошибку выжившего". Следуя популярным рецептам успеха и игнорируя важные нюансы, можно столкнуться с критическими ошибками, которые не только лишат вас ожидаемых результатов, но и приведут к потере времени, денег и доверия сотрудников.

Опыт показывает, что для полноценного понимания OKR методологии важно не просто изучить теорию, но и на практике пройти путь, который прошли десятки компаний. Анализ успехов и провалов, наблюдение за тем, как OKR внедряются и трансформируются со временем, помогает избежать типичных ошибок.

Цель этой статьи - обратить внимание читателей на такие аспекты OKR, не уделив которым должное внимание, вы обречете внедрение на провал.

Шаблон внедрения OKR

Чтобы осмыслить весь процесс внедрения OKR и оценить ваши шансы на успех, полезно использовать специальный шаблон внедрения OKR. Этот инструмент, разработанный на основе анализа различных подходов к OKR, поможет увидеть полную картину и избежать распространенных ошибок.

Шаблон внедрения OKR состоит из трёх ключевых блоков:

1. Базовые настройки: Здесь важно определить, кто будет руководить процессом внедрения OKR, сколько уровней будет задействовано, как будет обеспечена вертикальная и горизонтальная согласованность целей и, наконец, на какой период будут ставиться OKR, а значит, как часто будет повторяться цикл планирования.. Чёткое понимание этих аспектов поможет предотвратить хаос на старте.
2. Цели: Второй блок касается целей, и не случайно этот блок находится в центре. Поскольку название методологии — Цели и ключевые результаты — подчеркивает их важность, правильная постановка этих целей является ключевым элементом системы. Во время изучения методологии OKR или на тренингах, обычно уделяют особое внимание именно тому, как грамотно формулировать цели и ключевые результаты.
3. Исполнение и мониторинг: Но для успешного внедрения OKR и достижения реальных результатов, недостаточно просто грамотно сформулировать цели и ключевые результаты. Критически важна продуманная система реализации OKR методологии. Важную роль здесь играют регулярные сессии планирования, ретроспективы, четко организованные прогресс-собрания, а также продуманная система мотивации. Этому аспекту часто не уделяют должного внимания на старте внедрения OKR. Игнорирование этих элементов — одна из ключевых ошибок при внедрении OKR, о которой мы хотим предупредить в этой статье.

Типичные ошибки при внедрении OKR

Одной из самых распространённых проблем является неправильная настройка процессов. Без структурированного подхода и регулярного мониторинга выполнения OKR компания может быстро сбиться с курса. Отсутствие гибкости в системе OKR также приводит к провалам, когда цели становятся неподвижными и не адаптируются к изменениям в бизнесе.

Ещё одной критической ошибкой является недостаточная вовлечённость команды. Если сотрудники не понимают, как OKR помогают достигать их собственные цели и цели компании, весь процесс теряет свою ценность и может столкнуться с пассивным сопротивлением.

Понимание того, как правильно внедрять OKR, требует больше, чем просто знания теории. Практические примеры, регулярное обучение и активное вовлечение всей команды являются ключом к успешному применению методологии OKR.

Изучите примеры внедрения OKR, пройдите обучение OKR и будьте готовы к тому, что внедрение требует постоянного внимания и корректировок. Только тогда можно рассчитывать на реальные результаты и рост бизнеса.

Фатальные ошибки внедрения OKR

Ошибки при внедрении OKR можно представить в виде сводного списка на специальном шаблоне. Некоторые из них могут быть менее значительными, но есть ошибки, которые могут критически повлиять на успех всей системы. Ниже мы рассмотрим три самые фатальные ошибки при внедрении OKR, которые могут подорвать результаты и привести к нежелательным последствиям.

Фатальная ошибка № 1.Отсутствие лидера изменений при внедрении OKR в компании

В процессе внедрения OKR (Objectives and Key Results) критически важным является наличие сильного лидера изменений, который будет вести проект. Независимо от подхода, все успешные модели управления изменениями сходятся в одном: для достижения успеха необходимы агенты изменений, преданные своей идее и готовые справляться с сопротивлением и трудностями.

Ключевое значение имеет не только то, кто инициирует внедрение OKR, но и насколько этот человек способен влиять на организацию. Топ-менеджеры идеально подходят для этой роли, так как обладают необходимым влиянием и авторитетом. Однако инициирование изменений — это не просто предложение внедрить OKR и закинуть в команду идею - "Вот классная штука, OKR, давайте изучим что это и начнем использовать!".

Настоящая инициация OKR происходит, когда руководитель активно участвует в процессе, а не остается сторонним наблюдателем. Это включает активное участие как в постановке целей, так и в их исполнении. Руководитель должен быть владельцем одного или нескольких OKR на уровне компании или ставить OKR лично для себя. Важно, чтобы он поддерживал OKR коучей не только словом, но и делом, общаясь с другими руководителями, которые сталкиваются с трудностями или сопротивляются изменениям. В этом случае он играет роль “Спонсора”, поддерживающего внедрение OKR и организационные изменения.

Даже если по различным причинам высший руководитель не вовлечен активно в процесс внедрения OKR, он должен выступать спонсором этого процесса, обеспечивая максимальную поддержку агентам изменений. Без этой поддержки OKR имеет мало шансов на успешное внедрение.

Но одной только поддержки от спонсора недостаточно для успешного внедрения OKR. Нужны сотрудники, которые возьмут на себя ключевую роль в внедрении и поддержке функционирования OKR. Эти сотрудники могут называться по-разному — OKR Ambassador, OKR Champion, OKR Лидер или OKR Коуч. Мы подробно рассмотрели профиль и ключевые компетенции OKR коуча. В этой статье мы акцентируем внимание на основных функциях этой роли.

Для более детальной информации ознакомьтесь с нашей статьей "Новая должность — OKR коуч: кто это и зачем?"

OKR Коуч играет ключевую роль в организации, настройке и поддержке системы исполнения OKR как в компании в целом, так и в её подразделениях. Это включает в себя установление ритма планирования, проведение ретроспектив, прогресс-собраний и празднование достижений.

Кроме того, OKR Коуч отвечает за создание и поддержку общего пространства для записи OKR, а также за регулярное напоминание участникам процесса о необходимости актуализации данных.

В роли евангелиста OKR, OKR Коуч разъясняет основные принципы и элементы OKR всем участникам процесса. Для этого он постоянно обучается и изучает опыт успешного внедрения OKR в других компаниях.

Кто может стать OKR коучем?

Если в вашей компании уже есть Agile-коучи, логично, что они могут взять на себя также и внедрение OKR. Однако в большинстве компаний, с которыми мы работали, роль OKR коуча часто не выделяется как отдельная должность, а выполняется одним из сотрудников, вне зависимости от уровня иерархии или основной работы. Оптимально, когда роль OKR коуча исполняет не один человек, а несколько, и команда постоянно пополняется новыми энтузиастами. Часто OKR коучами становятся HR-специалисты, маркетологи, продакт-менеджеры и другие сотрудники.

Для линейного сотрудника должность OKR коуча— это замечательная возможность диагонального роста, когда в зону ответственности попадает организация деятельности по OKR для всей компании и руководителей всех уровней, включая самый верхний.

Подробнее читайте в нашей статье "Новая должность - OKR коуч? Кто это и зачем?"

Фатальная ошибка № 2. Конечно, мы ставили цели! Куда они запропастились?

Как-то была я на переговорах у потенциального заказчика стратегической сессии.

- А вы гарантируете нам результат? А то вот в прошлом году приглашали тоже коуча, поставили цели, и ничего не достигли. Совсем ничего. - В голосе стильной дамы слышится одновременно обида, жалоба, недоверие и претензия за еще не оказанную услугу.

- Совсем ничего не достигли? А можно посмотреть краем глаза, какие цели были поставлены? Просто чтобы понимать контекст?, - прошу я с искренним любопытством. Что ж там за цели такие, которые совсем не достижимы?

Заминка. Дама быстро переглядывается с коллегой, тот опускает глаза.

- Нуу, мне надо их найти, так быстро я не смогу это сделать. - В голосе проскальзывают нотки смущения и раздражения.

- А можно поинтересоваться, что произошло с поставленными целями сразу после стратегической сессии? Как их внедряли в работу?

Ответ очевиден. Цели остались на листах флип-чарта и были забыты. Этот случай не является исключением, Такой случай не уникален, и это одна из фатальных ошибок при внедрении OKR

Наверное, это идет еще из детства, когда мы загадывали желание, задувая свечки на День Рождения, или пряча записки под елочку, но не превращая их в план действий. Веря, что Дед Мороз или кто-то неназванный сделает чудо и реализует наши мечты

В процессе внедрения OKR (Objectives and Key Results) мы сталкиваемся с этой проблемой чаще, чем в других областях. Это не только из-за сложности формулировки Целей и Ключевых Результатов в такой необычной методологии, но и потому, что многие ресурсы, такие как книги и статьи, акцентируют внимание преимущественно на правильной постановке OKR. Вся энергия энтузиазма уходит на этот этап.

После того как OKR были установлены, сотрудники часто говорят с облегчением: "Поставили наконец OKR-ы", вытирая пот со лба, словно завершили курсовую работу. "Теперь можно и отдохнуть и нормально поработать," — и переключаются на привычную повседневную деятельность.

Если самые превосходно сформулированные OKR внести в самое продвинутое ПО для OKR и считать это полным внедрением OKR, то какой результат можно ожидать? Когда приходит время для постановки новых OKR, хорошо, если кто-то помнит об этом и организует процесс. Важно также провести ретроспективу прошедшего периода. Однако часто этот этап игнорируют и сразу переходят к планированию следующих OKR, не уделяя должного внимания анализу предыдущих результатов.

-Кажется мы уже ставили такую цель в прошлый раз?

- Да? Ну мы же не достигли ее совсем, значит, можем поставить снова.

- А смысл все это делать? Зачем нам двойная работа - здесь придумывать одни цели, а потом реально работать над другими?

И правда, в чем смысл?

Если вы вдруг услышали такой диалог - включайте тревожную сирену. Что-то точно пошло не так. Вы совершили как минимум вторую фатальную ошибку, от которой умирает большая часть попыток внедрений.

Как можно исправить эту ошибку? Даже уже совершив ее?

Сначала вернемся к первой ошибке - часто эти две идут рука об руку. Есть ли у вас OKR-коуч или кто-то, кто взял на себя эту роль, независимо от названия? Потому что именно ему, ей или лучше их команде предстоит сразиться со второй ошибкой и настроить процесс исполнения OKR. А именно, наладить четкий ритм прогресс-собраний (в синхронном или асинхронном формате).

Регулярное измерение прогресса по OKR, лучше всего на еженедельной основе, и короткие обсуждения по синхронизации усилий и решению проблем, мешающих достижению поставленных целей, являются критически важными для методологии OKR.

Прогресс-собрания должны быть максимально короткими и концентрированными, чтобы не раздражать сотрудников, которые могут чувствовать, что из-за частых совещаний у них нет времени на работу. Эти собрания не являются традиционными совещаниями. В англоязычной практике они называются Check-In — как регистрация на рейс или в отель. Это возможность проверить, прошел ли сотрудник "ворота" этой недели или застрял, и какая помощь нужна для продвижения вперед.

Также полезно проводить празднование успехов. Идеально делать это раз в неделю (чаще всего в пятницу вечером), но можно и реже, например, раз в месяц. Это шанс для команд, которые ставили амбициозные цели и добились значимого прогресса, поделиться своими достижениями и получить заряд мотивации от коллег. Также это способ подстегнуть собственную мотивацию и поддерживать высокие результаты в достижении OKR.

Перед сессией планирования важно провести ретроспективу. Обернитесь назад, посмотрите на прошедший период, оцените достижение OKR и проанализируйте, что было сделано хорошо, где были ошибки и как можно улучшить процесс на следующем этапе.

Фатальная ошибка № 3. Мы им поставим OKR!

Если в компании существует богатое наследие директивного управления, поддерживаемое хорошо проработанными спускаемыми сверху KPI, велика вероятность столкнуться с третьей ошибкой при внедрении OKR.

- Мы поставили OKR верхнего уровня и каскадировали их вниз. Как мы можем мотивировать сотрудников выполнять то, что назначено в OKR, а не то, что у них в KPI прописано и за что они получают зарплату?

-Как заставить сотрудников поставить амбициозные OKR?

- Они же айтишники, найдут как "хакнуть" систему метрик.

Эти вопросы могут указывать на проблемы с корпоративной культурой и вызывать сомнения в правильности внедрения OKR в компании. Иногда мы слышим, что компании внедряют OKR просто потому, что это модно и актуально.

Если OKR насаждается директивно сверху, и в процесс постановки целей не вовлекаются сами исполнители, то не надо называть это модным словом OKR.

Один из принципов OKR - постановка целей как сверху-вниз, так и снизу-вверх. Что это означает?

В постановке целей OKR сохраняется логика от общего к частному. Сначала устанавливаются цели уровня компании, затем — OKR для подразделений, и в итоге — командные OKR или персональные OKR. Количество уровней, вовлеченных в внедрение OKR, зависит от особенностей компании, но общая схема остается прежней — сверху-вниз.

Однако уже на этапе постановки целей включается принцип снизу-вверх. На стратегическую сессию планирования приглашается расширенная управленческая команда. Также стоит учитывать полезную практику сбора мнений от всех сотрудников, чтобы выяснить, на что следует сосредоточить внимание компании в этом квартале. Это поможет максимально продвинуться в достижении стратегических целей, учитывая изменившиеся внутренние и внешние условия.

После установки целей верхнего уровня в компании формируются команды для постановки OKR следующего уровня. В этом процессе постановка целей включает не только руководителей, но и максимально возможное количество сотрудников, участвующих в достижении этих целей и ключевых результатов. Это позволяет каждому высказать своё мнение о приоритетах и согласовать его с другими участниками, что приводит к формированию единого фокуса внимания.

Этот подход, конечно, занимает значительно больше времени по сравнению с традиционным планированием "сверху-вниз". Но, как гласит пословица, "Хочешь идти быстро — иди один. Хочешь идти далеко — иди с командой". Вовлечение сотрудников в процесс постановки OKR приносит два основных результата: во-первых, синхронизацию понимания приоритетов, а во-вторых, повышение ответственности за достижение целей. Если OKR и ключевые результаты не были установлены сверху, а выбраны самой командой, то мотивация становится внутренней, а не внешней.

Изменение корпоративной культуры может занять время. Однако, как показывают наши наблюдения, если внедрение OKR выстроено правильно и не искажается влиянием старых подходов, то постепенно меняются и стиль взаимоотношений, и уровень осознанности и ответственности в компании.