Читать статью в оригинале: https://mooncamp.com/blog/okr-and-agile/

Как OKR и Agile (и Scrum) сочетаются друг с другом? При внедрении OKR или интеграции OKR и Scrum сотрудникам часто не совсем понятно, как следует сосуществовать два гибких метода и как они взаимодействуют друг с другом.

Цель этой статьи - внести ясность в OKR и Agile, отвечая на следующие вопросы:

• Как все начиналось: что такое модель водопада?
  
  
• Что такое Agile?
  
  
• Что такое Scrum?
  
  
• Что такое OKR?
  
  
• Является ли OKR частью Agile?
  
  
• Как OKR способствуют развитию Agile?
  
  
• В чем разница между Agile, OKR и Scrum?
  
  
• Какова взаимосвязь между OKR и Scrum?
  
  
• Могут ли OKR и Scrum работать вместе? Если да, то каким образом?
  

Причина путаницы обычно заключается в том, что Agile часто ассоциируется с гибкой разработкой программного обеспечения и во многих случаях употребляется как синонимом фреймворка Scrum. Однако это не совсем правильно.

Чтобы приблизиться к концепциям OKR и Agile, полезно понять, почему Agile появился в первую очередь и что доминировало в большей части рабочего мира до этого момента: модель водопада.

Что такое модель "Водопад" (Waterfall)?

Модель "Водопад" описывает модель линейного процесса в управлении проектами (в основном в разработке программного обеспечения) и характеризуется тем фактом, что процессы разработки разделены на последовательные фазы проекта.

Следующий этап может быть начат только после завершения предыдущего этапа в соответствии с заранее определенными, измеримыми критериями.

Наиболее распространенные варианты Waterfall включают эти пять этапов:

1. Планирование: анализ требований и спецификация
   
   
2. Проектирование: проектирование и спецификация системы
   
   
3. Разработка
   
   
4. Тестирование
   
   
5. Развертывание и обслуживание
   
   

Такой способ работы приводит к очень жестким процессам и целям, которые в первую очередь препятствуют появлению гибкости. Этот тип рабочего процесса имел смысл в 70-х годах, когда была создана модель, поскольку экономические отношения все еще были гораздо более четко взаимосвязаны, а внешнюю среду было легче предсказать.

Однако сегодня взаимосвязи часто слишком сложны, чтобы полагаться на статическую структуру водопадной модели. На самом деле, водопадное мышление основано на четырех основных заблуждениях:

1. Мы способны предвидеть все этапы плана заранее и в деталях
   
   
2. Большая часть нашего плана окажется правильной
   
   
3. Рыночная среда не изменится или изменится очень мало
   
   
4. Изменения будут минимальными; двухлетнего обзора будет достаточно, чтобы отреагировать на любые изменения, которые могут произойти
   
   

Как следствие, статический характер водопадной модели в значительной степени устарел во все более сложном деловом мире. Новые подходы и методологии, такие как "Agile", "Scrum" или "OKR", обеспечивают современные и более подходящие ответы на новые вызовы нашего мира и потребности работающего населения.

Что такое Agile?

Термин "Agile" был введен тремя учеными из Университета Лихай в Вифлееме. Согласно им, гибкость относится к особому мышлению в управлении организацией, которое направлено на то, чтобы быть особенно упреждающим, гибким и активным в повседневной работе.

Этим характеристикам гибкости предшествует идея о том, что "традиционно" организованные компании, как правило, работают, ориентируясь на процессы или проекты. Строгая иерархия, возникающая в результате этого, может оказывать все более препятствующее и парализующее действие в современной нестабильной реальности рынка.

Чтобы отличаться от классических организационных культур, определены шесть измерений, которые должны присутствовать в организации, чтобы она считалась "гибкой".

Эти измерения следующие:

• Гибкие видение и миссия
  
  
• Организационная структура, ориентированная на клиента
  
  
• Ландшафты итеративных процессов
  
  
• Понимание лидерства, ориентированного на сотрудников
  
  
• Гибкие инструменты управления персоналом и управления
  
  
• Гибкая организационная культура
  
  

Термин "гибкость" был популяризирован, в частности, публикацией Agile Manifesto в 2001 году. Подходы, сформулированные здесь, были основаны на Agile, но явно касаются разработки программного обеспечения. Эти подходы позже привели к появлению "Scrum".

Scrum - это структура управления проектами, которая связывает различные события, артефакты и роли с помощью определенных правил, чтобы обеспечить гибкую работу при разработке программного обеспечения.

Термин "Scrum" (анг. - схватка) изначально пришел из спорта и описывает схватку во время игры на поле для регби.

Американский разработчик программного обеспечения Кен Швабер сыграл важную роль в первой формализации Scrum в 1993 году и написал в то время: "Scrum признает, что процесс разработки нельзя предсказать. Продукт является наилучшим программным обеспечением с учетом стоимости, функциональности, времени и качества ".

Scrum в основном основан на концепции так называемых "спринтов":

• Спринт представляет собой определенную единицу времени, в течение которой команда посвящает себя конкретной задаче
  
  
• Спринт обычно длится от одной недели до одного месяца. Каждый спринт заканчивается обзором. Это означает, что команда Scrum - и другие важные заинтересованные стороны - анализируют прогресс, достигнутый в конце спринта. Здесь также закладываются основы для следующих спринтов.
  
  
• После проверки из бэклога продукта выбирается новый элемент и начинается новый спринт. Бэклог продукта описывает развивающийся набор всех требований к продукту, которые выполняются одно за другим.
  
  
• Во время спринтов каждый день проводится Ежедневный Scrum. Здесь команды кратко сообщают о своем прогрессе. Ежедневный Scrum не должен длиться дольше 15 минут.
  
  

Следуя этим правилам и работая с элементами Scrum, гибкая работа может быть реализована на операционном уровне (управление проектами и продуктами).

Но как насчет других аспектов гибкости, упомянутых выше? Именно здесь в игру вступают OKR.

OKR - это, по сути, недостающая часть головоломки, когда компания пытается перейти к Agility, но до сих пор полагалась только на Scrum. Это потому, что Scrum - это операционный уровень, а OKR - постановка стратегических целей. Однако оба гибких метода вместе являются идеальной основой для создания действительно гибкой организации.

OKR расшифровывается как "Objectives and Key Results" (анг. - Цели и ключевые результаты) и описывает систему управления, в основе которой лежит целенаправленный, современный и гибкий способ управления людьми. Objectives используются для постановки целей. Objectives - это качественные, вдохновляющие цели, выполнение которых контролируется посредством измерения ключевых результатов.

После того, как метод OKR стал популярным в основном на технологической сцене в Кремниевой долине и за ее пределами - благодаря таким компаниям, как LinkedIn, Spotify или Slack, - в настоящее время он успешно применяется во всех отраслях компаниями любого размера.

OKR и Agile: как OKR создают гибкость?

OKR - это не гибкий метод разработки программного обеспечения, как Scrum, но он несет в себе тот же дух гибкости, что и другие фреймворки семейства "Agile". Когда метод OKR понятен и применяется в организации, это помогает сделать организацию более гибкой.

Для этого есть несколько причин:

Цели ставятся чаще

До того, как OKR вошли в стадию управления целями, обычной практикой было определять цели на ежегодной основе и оценивать их раз в год. Однако в современном и быстро меняющемся мире бизнеса это, очевидно, слишком медленный темп и снижает оперативность реагирования организаций.

С другой стороны, OKR определяются в более короткие циклы (обычно кварталы), так что можно реагировать на внешние воздействия или внутренние стратегические изменения не менее четырех раз в течение года, что способствует гибкости компании.

Прозрачность и улучшение коммуникации

Для того, чтобы система (в данном случае: компания) могла эффективно реагировать на изменяющиеся воздействия окружающей среды и реорганизовывать себя, необходимы две вещи: вся информация должна быть доступна (прозрачность), а элементы системы (сотрудники и команды) должны иметь возможность обмениваться информацией друг с другом (коммуникация).

OKR создают прозрачность, делая цели общедоступными для просмотра и информирования. Они дополнительно проясняют миссию и стратегию компании, заставляя все команды внимательно изучить OKR компании и привести в соответствие с ними OKR своей команды.

Совместные мероприятия, такие как планирование OKR, обзоры, ретроспективы и еженедельные проверки OKR, также способствуют коммуникации внутри команд и между отделами, а также сокращают пути обратной связи.

Прозрачность в общении не сильно поможет, если в конце дня все разбегаются в разные стороны. Четкое понимание цели заставляет всех сотрудников двигаться в одном направлении. "Векторы целей", показанные на рисунке, больше не нейтрализуют друг друга, а выровнены и поддерживают друг друга, чтобы компания могла более гибко и быстрее продвигаться к своим стратегическим целям.

Кроме того, совместная разработка хорошо сформулированных OKR в командах может привести к ощущению большей связи со своей работой и друг с другом. Команды становятся более приверженными видению компании в результате их интенсивного взаимодействия со стратегией, что приводит к внутренней мотивации на работе.

Примечание: если здесь используется делегирование сверху вниз, вы теряете как преимущества целеустремленности и внутренней мотивации.

Автономия и самоорганизация

Еще одним преимуществом структуры OKR является ее влияние на гибкость компании за счет большей автономии и самоорганизации.

Простое каскадирование и "передача" целей компании и отдела на более низкие уровни иерархии оказывает демотивирующий эффект и, в частности, ограничивает способность команд "внизу" организационной структуры действовать эффективно. С помощью OKR достигается переход к большей самоорганизации за счет независимой разработки командных целей, что дает командам на всех уровнях иерархии больше возможностей действовать, быть более отзывчивыми и гибкими, не дожидаясь сначала ряда одобрений сверху. Команды, наиболее близкие к рынку, могут напрямую влиять на новые разработки, и их не тормозят внутренние согласования и бюрократия.

OKR должны быть написаны карандашом, а не на камне.

― Фелипе Кастро, тренер и автор OKR

Повышенная клиентоориентированность: результат, а не действие

Наконец, OKR оказывают положительное влияние на клиентоориентированность, которая является одним из шести аспектов гибкости.

В отличие от Scrum, OKR - это не работа по выполнению задач, а результат. Результат характеризуется его фактической измеримой ценностью для клиента. Действия/задачи не всегда могут иметь такое измерение и поэтому их легче планировать.

Этот подход, ориентированный на конечный результат, требует глубокого взаимодействия с потребностями клиентов и, следовательно, также готовности компании открыться своей внешней среде. Выстраиваются процессы обратной связи и каналы связи с клиентами, что также делает компанию более гибкой по отношению к внешнему миру.

OKR и Scrum - идеальное сочетание для целостной гибкости

Как уже указывалось, OKR и Scrum можно использовать вместе. На самом деле очень хорошо, потому что при правильном сочетании эти два фреймворка становятся мощным инструментом на пути к превращению в гибкую организацию. Есть всего несколько моментов, которые следует иметь в виду.

Во-первых, каждый должен быть осведомлен о параметрах каждого фреймворка, понимать стоящую за ними цель. Также желательно, чтобы ответственные за процессы (обычно OKR Coach и Scrum Master) объединяли свои усилия, чтобы поразмышлять над прошлым циклом и совместно определить цели для следующего.

Сначала следует определить OKR, поскольку они имеют более длительный период времени (обычно кварталы), чем спринты Scrum. Важно, чтобы ключевые результаты основывались на конечных результатах, несущих ценность, а не на действиях и выполнении задач. После определения OKR вы можете продолжить спринты.

Далее вам нужно определить, какой должна быть длина спринтов. В принципе, рекомендуется двухнедельный цикл, поскольку это позволяет обоим фреймворкам сохранять свои первоначальные преимущества (краткосрочные и операционные, среднесрочные и стратегические). Затем объединение OKR и Scrum осуществляется путем привязки целей спринта в форме инициатив к ключевым результатам, на которые они работают (см. Рисунок).

Добавив Scrum в OKR (или наоборот), видение, стратегию и операционный уровень бизнеса можно отобразить в одной структуре.

Agile - это концепция или мышление, появившиеся в ответ на все более усложняющийся мир, с которым традиционная водопадная модель и другие методы управления больше не могут справиться.

OKR - это гибкий метод управления целями, в то время как Scrum - это гибкий метод управления проектами. Оба находят свое место под эгидой "Agile" и, при правильной интеграции друг с другом, могут сформировать мощную основу для целостной гибкости.

Читать статью в оригинале: https://mooncamp.com/blog/okr-and-agile/