На каких уровнях создавать OKR?

Только на уровне компании

Для большинства организаций такое решение будет самым логичным. Оно имеет ряд преимуществ: учитываются приоритеты организации, демонстрируется целеустремлённость и ответственность со стороны руководства, обеспечиваются средства для последующего внедрения OKR на более низких уровнях компании. Такой подход «облегчает» введение метода OKR в компании, поскольку все сотрудники получают возможность осмыслить внедрение OKR и увидеть, как OKR помогут улучшить результаты.

Решающим фактором успеха в данном случае является поддержка со стороны руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности со стороны руководителей с самого начала обрекают OKR на провал. Вам нужен заряженный энтузиазмом чемпион (или чемпионы), который задаст правильный вектор программе внедрения и докажет всей команде, что OKR — это не очередное сиюминутное увлечение.

На уровне компании и бизнес-подразделения или команды

Более амбициозный подход к запуску OKR — внедрение OKR сразу на двух уровнях: на уровне компании и на уровне бизнес-подразделений или команд. Под бизнес-подразделением или командой мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но ваша терминология может и отличаться. Внедрение системы OKR не будет одномоментным. Наоборот, предполагается, что сначала будут созданы OKR на уровне компании. Как только они станут всем известны, бизнес-подразделения или команды создадут свои собственные OKR, согласованные с общими целями.

Самое важное в этом подходе — убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, были тщательно отобраны и всем понятны: в таком случае они станут опорными точками OKR бизнес-подразделения или команды. И мы ещё раз подчеркиваем важность поддержки на уровне высшего руководства. Более того, необходимо провести масштабную подготовительную работу к внедрению OKR. Прежде чем вы позволите подразделениям или командам создавать OKR, убедитесь, что обозначены такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласованы термины, разработана система оценки и т.д. (Подробно это описано в третьей главе книги).

На уровне всей организации

По сути, вам нужно иметь OKR на уровне компании, на уровне бизнес-подразделений и на индивидуальном уровне для обеспечения согласованности сверху донизу — вопрос лишь в том, сколько на это потребуется времени. Здесь также применимы риски, перечисленные в предыдущих параграфах, и по мере введения OKR на нижних уровнях компании риски будут увеличиваться. Мы не рекомендуем начинать внедрение OKR с подобного шага, кроме того случая, когда у вас очень маленькая организация. Но это не значит, что на внедрение OKR уйдут годы. Как только вы докажете жизнеспособность идеи на одном уровне, двигайтесь дальше: установите срок, к которому вся ваша организация начнёт работать с OKR, и OKR станут неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры. Только вы сами можете определить правильный ритм внедрения OKR.


Пилотная версия на уровне бизнес-подразделения или команды

Чтобы минимизировать риск ухудшения ситуации, некоторые организации начинают применять OKR на уровне бизнес-единицы или отдела. Они используют пилотный запуск, чтобы продемонстрировать преимущества, показать быстрые победы и пробудить стремление к масштабному внедрению программы OKR. Подразделению или команде нужен лидер, который отлично понимает внутренние механизмы OKR и верит в способность фреймворка OKR генерировать настоящие бизнес-результаты (то есть требуется поддержка, но теперь уже на нижнем уровне). Мы наблюдали эффективность такого подхода: пилотная группа показывает быстрые победы, и это привлекает внимание других групп, желающих повторить успех. Главное убедиться, что тестовая команда выбирает OKR, которые реально достигнуть. Если она установит недостижимые цели и провалит OKR, это несомненно вызовет всеобщее опасение, что программа просто будет указывать на чьи-либо недоработки.

Использование OKR для проектов

Это ещё один способ упростить начало вашей работы с OKR. Начинайте создавать OKR не с уровня корпорации или подразделений, а с постановки целей и ключевых результатов применительно к вашим наиболее крупным проектам. Задайтесь вопросом, какова ваша цель инвестирования в проект, установите ключевые результаты для отслеживания состояния проекта и добивайтесь успеха. Такой метод знакомит сотрудников с концепцией, помогает овладеть терминологией и, мы надеемся, улучшит вашу практику управления проектами.
Любые проекты, на которые вы тратите время и деньги, должны быть связаны с вашей общей стратегией. Только в этом случае есть реальные шансы, что вы ускорите реализацию задуманного путём применения OKR на высшем уровне и продолжите внедрять OKR во всей компании.