Когда культура сильнее лидера: провал OKR в Intel и уроки для руководителей

Ниже — транскрипция его выступления. Это история о том, насколько опасно лидеру не понимать свою компанию. О том, как даже самые опытные могут страдать от отсутствия практической мудрости. И о том, как корпоративная культура может не просто поддерживать систему, а ломать самые продуманные изменения, если они идут вразрез с её духом.

История, о которой рассказывает Максим Иванушкин, начинается с компании, основанной в 1968 году двумя инженерами и одним бизнес-лидером. Тем, кто знаком с теорией OKR, его лицо хорошо известно по фотографиям. Речь о компании Intel и Энди Гроуве.

С начала 1970-х компания стала пионером в области микропроцессорной техники и уже более 50 лет выпускает то, что стало сердцем современных компьютеров и серверов — центральный процессор. Сегодня это основной продукт, к которому со временем добавились графические решения и другие технологии.

Компания работает на рынках персональных компьютеров и серверов, её клиентами являются сборщики серверов и конечные потребители. Уникальность бизнес-модели в том, что это один из немногих массово интегрированных производителей: разработка, дизайн и производство сосредоточены внутри одной структуры. Таких компаний в мире практически не осталось.

Сегмент высокомаржинальный — свыше 50% нормы прибыли. Это всегда привлекало конкурентов. Компания удерживала лидерство только за счёт постоянных инноваций и очень высокого порога входа на рынок: на тот момент фабрики Intel стоили уже более 10 миллиардов долларов.

Максим Иванушкин познакомился с Intel в 2000 году, а пришёл в компанию в 2001-м. С самого начала его основным инструментом в управлении было MBO. Он застал тот период, когда в Intel отказывались от термина OKR и переходили к термину IMBO.

Существует миф о том, что такой переход был логичным и рациональным: якобы MBO лучше подходил для растущей организации. Максим прямо говорит: «Я ничего рационального в этом не вижу». Различия между MBO и OKR он называет во многом надуманными, скорее косметическими.

По его мнению, отказ от OKR был отражением смены лидеров и их эго после ухода Гроува. Для новых CEO переименование было вполне нормальной практикой. В результате эволюция от OKR к MBO и последующее развитие системы скорее «отполировали» модель управления, чем радикально её изменили.

Максим подчёркивает: на его опыте использования разных моделей — MBO оставалась одной из самых интересных и эффективных, по крайней мере, для технологических компаний.

Гелсингер — умный инженер, успешный руководитель, амбициозный и эмоциональный человек с большим эго и желанием доказать, что его уход был ошибкой. Он также религиозен, что, по словам Максима, важно для понимания его подхода.

С его приходом была поставлена задача трансформации бизнес-модели: от интегрированной (когда разработка и производство внутри компании) к контрактной — чтобы другие компании могли использовать производственные мощности Intel для выпуска собственных процессоров.

Одним из лозунгов Гелсингера стало «возвращение к гроувионизму». В официальной версии это объяснялось тем, что OKR, считается, более гибкой системой по сравнению с MBO: она лучше работает с качественными оценками, переносит ответственность за постановку целей на сотрудника, что должно повышать мотивацию и вовлечённость.
Однако, по мнению Максима, это объяснение не отражало сути. Он считает, что реальная причина — в неверной диагностике внутреннего контекста компании и отсутствии понимания, как она на самом деле работает. Эго лидера сыграло значительную роль в этом решении.

Анализируя действия нового CEO, Максим Иванушкин предлагает рассмотреть ситуацию через призму теории организационных изменений. Он подчёркивает: чтобы изменить что-то в устоявшейся компании, нужно ответить на три вопроса — зачем, что и как.

Максим подчёркивает: ключевой вопрос — именно зачем. Последовательность ответов критически важна. Сначала — «зачем», потом — «что», и только потом — «как». Нарушение этого порядка ведёт к ошибкам.

По его оценке, главная проблема внедрения изменений в Intel заключалась в том, что вопрос «зачем» не был осмыслен. Контекст изменился, но это не было учтено. Решения принимались, исходя из логики: «мы потеряли лицо, надо вернуть старое». При этом не было попытки глубоко понять, как работает компания сейчас.

В результате — упор был сделан на «что» и «как», без честного ответа на главный вопрос: зачем всё это нужно в новой реальности компании.

Максим Иванушкин подробно описывает культуру Intel, в которой развивался и применялся OKR (тогда уже под названием MBO), — и называет это временем, когда система действительно работала.

В 1990-е и начале 2000-х годов внутри компании царила тотальная открытость: с Энди Гроувом мог поговорить любой сотрудник. Единственная причина, по которой он мог отказать — отсутствие времени. Время, как правило, находилось. Но ключевой вопрос всегда звучал так: «А что ты можешь ему сказать?»

В Intel был настоящий культ самосовершенствования: открытый корпоративный университет, возможность изучать любые дисциплины. Инженер мог свободно записаться на курс по продажам. Расширение знаний приветствовалось.

Ценности были не просто декларацией — они работали как инструмент управления и согласования действий. У каждого сотрудника был бейдж с напечатанными ценностями и их расшифровкой. На встречах участники сверяли решения и предложения с этими ценностями буквально по пунктам. Если действие соответствовало ценности и MBO — его включали в цели.

Это была культура, в которой OKR (или MBO) был не формальностью, а продолжением живой системы убеждений и ориентации на результат. Она обеспечивала ясность, рост, и сплочённость команды.

Максим Иванушкин указывает, что культура Intel начала меняться ещё до прихода Пэта Гелсингера. Первый тревожный сигнал прозвучал в конце 2000-х: компания пропустила волну роста смартфонов. Это стало результатом просчётов руководства и жёсткости производственной модели.

Начались массовые увольнения, происходила потеря коллективного знания, и вместе с ней — постепенное размывание корпоративных ценностей. Люди перестали обращать внимание на бейджи с ценностями. Потом бейджи перестали присылать вовсе.

Принципы открытости и личной ответственности стали исчезать. Достаточно было уволить 20% тех, кто работал по системе ценностей — и это разрушило связующую ткань. Руководство стало обособляться, пробиться к нему становилось всё сложнее.

Максим называет это периодом «тихого гниения». Возникла культура исчезающих натур — когда никто не знал, где работают некоторые сотрудники, чем они занимаются и почему всё ещё числятся в штате.

Мотивация сотрудников снижалась, мораль падала, всё меньше людей были готовы рисковать. Цель большинства стала предельно прагматичной: просто выжить после очередной волны сокращений. Выполнение целей MBO стало формальностью. Сотрудники понимали, что результат не влияет на вознаграждение, и система постепенно теряла значение.

Максим Иванушкин рассказывает, что после прихода Пэта Гелсингера внедрение OKR началось активно, но прошло сверху вниз. План обсуждали на уровне руководства, а затем директивно доводили до исполнителей. Были разработаны шаблоны, проведены тренинги, модифицирована система оценки.

Первоначально всё выглядело положительно: упростили формальные элементы, добавили поведенческие задачи, отказались от жёсткой привязки компенсаций к выполнению целей, отменили автоматическое увольнение за недостижение результата. Внешне система адаптировалась.

Как подчёркивает Максим, скорее всего, причина в том, что люди потеряли ощущение ответственности за результат. Исчезла мотивация — выполнение целей стало формальностью.

По мнению Максима Иванушкина, главная ошибка Пэта Гелсингера заключалась в недооценке степени изменений, произошедших в компании за время его отсутствия. Он вернулся в Intel спустя 11 лет и полагал, что всё осталось примерно таким же, как в 2009 году, когда он уходил. Но компания уже была другой.

Пэт не знал ответа на главный вопрос: «Как это здесь сейчас работает?» — и не попытался его выяснить. Вместо глубокого анализа внутреннего контекста он принял директивное решение: «мы точно потеряли лицо, нужно вернуть всё обратно».

Такая логика, по словам Максима, была ошибочной. Даже если диагноз был верным (потеря идентичности), то путь решения задачи был неверным. Культура изменилась слишком сильно, и простое возвращение к прежней системе не могло сработать.

Верным подходом было бы признать изменения, оценить новый внутренний контекст, понять, что Intel больше не соответствует прежним идеям, и только после этого — выбирать инструменты и методы. Возможно, восстановление старой культуры требовало бы замены значительной части персонала и лидерского состава, а не просто смены названия системы.

Максим подчёркивает: переименование MBO в OKR не решает проблем, если не изменён фундамент — культура и ценности.

Чтобы понять, почему опытный и успешный лидер совершил просчёт, Максим Иванушкин предлагает обратиться к философии. Он приводит идею практической мудрости, описанную Аристотелем.

Аристотель выделял добродетели разума — способности действовать правильно в сложных обстоятельствах. Одной из высших добродетелей он называл практическую мудрость (phronesis) — умение поступать уместно, исходя из глубокого понимания ситуации.

Позже, как упоминает Максим, Фома Аквинский определил добродетель как способность принимать трудные решения.

В случае Пэта Гелсингера, по мнению Максима, именно этой мудрости и не хватило. У него не было:

• полного понимания ситуации,
• релевантного опыта,
• осознания морального содержания своих решений.

Хотя у Пэта был внушительный стаж в индустрии, он пришёл в уже другую компанию, и перенёс на неё старый опыт, не переосмыслив реальность. По словам Максима, понимание ситуации было подменено его собственным эго.

Он также замечает, что сегодня в Кремниевой долине распространена тенденция создавать свою версию реальности в голове и верить в неё непреклонно — и Гелсингер стал частью этой культуры.

Максим подчёркивает: Аристотель считал, что баланс достигается только при полной оценке ситуации, и на это нужно время. В современном мире, где от лидеров требуют быстрых результатов, именно способность сохранять мудрость под давлением времени становится ключевой.

Максим Иванушкин подводит итог: кейс Intel и внедрения OKR — это не про методологию как таковую. Это история о лидерстве, культуре и способности видеть ситуацию такой, какая она есть.

По его словам, это кейс про CEO, про его способность оценить внутренний контекст и действовать мудро. Именно эта способность определяет, что и как нужно менять.

Изменения требуют осмотрительности и времени, особенно когда речь идёт о трансформации культуры. Пэт Гелсингер, по мнению Максима, не проявил практической мудрости. За три года внедрения OKR ничего не изменилось, компания продолжила движение вниз.

Гелсингер был уволен. Его место занял кризисный менеджер, которому, как предполагает Максим, и предстоит довести до конца падение Intel в том виде, в каком её знали раньше.