Несколько лет назад я занялся велоспортом, не катаясь на велосипеде со средней школы. Моя жена-спортсменка научила меня принципу, о котором я не слышал, когда ездил на своем трехскоростном Schwinn Tiger. Он называется каденция. Современный велосипед имеет десять или более передач, которые позволяют велосипедисту поддерживать регулярный темп педалирования, скажем, пятьдесят нажатий на педали в минуту. С хорошим велосипедом, подходящим вашей местности, вы можете подняться на самый крутой холм или быстро спуститься вниз, сохраняя постоянный ритм. Это полезно для сердца и легких, и позволяет преодолевать гораздо большие расстояния без усталости.

Каденция - очень важное понятие в мире аджилити. Темп работы не может быть устойчивым, если он чередуется с замешательством и чрезмерными героическими усилиями, направленными на срочное выполнение работ. Это либо разочаровывает и вызывает скуку - в первом случае, либо изматывает во втором. Ни то, ни другое не способствует хорошему потоку, производительности или воодушевлению. Вместо того, чтобы смотреть на работу как на серию разрозненных задач или проектов, команда фокусируется на простом наборе результатов, и ей предоставляется свобода самоорганизации для достижения этих результатов. При хорошей каденции команда собирает данные о своей продуктивности за определенный цикл, это помогает ей все лучше и лучше оценивать, что удастся сделать в следующем цикле.

Каденция - это ритмичный рисунок решений, который связывает стратегию высшего уровня с повседневными действиями.

Обеспечить стратегическую гибкость непросто. Стратегии, основанные на предположениях и планах, разрабатывать легко. Проблема в том, что мы живем в мире, где такой подход больше не работает. Стратегическая гибкость требует от нас выполнения ряда действий:

• Радикально сосредоточиться на ценности для клиента.
  
  
• Развивать стратегическое мышление во всей организации.
  
  
• Ориентироваться на четкий набор бизнес-результатов.
  
  
• Поддерживать здоровый диалог.
  
  
• Создать быстрый цикл экспериментов, обратной связи и обучения.

Вы не сможете добиться этого, отдавая приказы и ожидая, что они сами каскадируются к исполнению через все уровни организации. Гибкость требует создания условий для потока идей и информации во всех направлениях: сверху, снизу и из стороны в сторону. Этот поток имеет свою каденцию, ритм договоренностей, который связывает оценки, видение и стратегии с повседневными действиями. Правильный ритм будет разным для каждой организации. В целом, вы можете представить себе повседневную работу, как паттерн более длительного цикла и постановки краткосрочных целей, будь то планирование задач на конкретную неделю или определение OKR на квартал. Квартальные OKR вписываются в цикл годового планирования и бюджета, в еще более долгосрочный цикл стратегического мышления, который может длиться более трёх лет. Команды на всех уровнях учатся быстро прогнозировать, брать на себя обязательства и управлять ими; проверять новые идеи, строить доверительные отношения и постоянно развиваться.

Сессии стратегического мышления генерируют новые оценки среды, новые видения и стратегии. Эти глубокие погружения в суть дела требуют времени и подготовки, и обычно они проводятся раз в год или реже. Но частота их может и должна меняться в ответ на непредвиденные сбои или обстоятельства. По крайней мере, в конкурентных отраслях необходимо ежеквартально пересматривать и подвергать сомнению ключевые результаты.

Совещания по постановке целей компании используют формулу OKR для поддержания ключевых стратегий. Они обычно проходят по весьма регулярному циклу, как правило, в течение года.

Цикл OKR команды - обычно ежеквартальный, но может быть более или менее частым в зависимости от темпа работы. Эта периодичность индивидуальна для разных команд в одной и той же организации.