Когда мы только начинали трансформацию нашей корпоративной культуры, то задались вопросом: кто же отвечает за результат компании? И получили ответы от сотрудников, которые в целом сводились к следующему: "я отвечаю за свои личные задачи или задачи своего департамента, остальное - дело руководителя". В итоге мы сумели создать культуру, основанную на персональном лидерстве, где каждый сотрудник видит, что его вклад действительно значим для общего результата, что есть глобальная цель и каждый на своем месте влияет на нее. Этот процесс стал тесно связан с переходом на OKR.

Наша компания начала работать с данной системой в 2021 году, и наверное, как многие новички, мы сначала поставили OKR сверху вниз, отталкиваясь от самой важной, коммерческой цели, которую цифрами обозначил финансовый департамент. Но уже в конце 2022 г. компания решила пересмотреть свой подход и на 2023 г. мы поставили OKR снизу вверх. При этом идея, что есть большая амбициозная финансовая цель - понравилась всем. Мы снова взяли ее как ориентир, но дальше стали формировать сначала индивидуальные OKR, затем отделов, и уже затем связали её с нашей стратегической целью.

На сегодняшний день процесс OKR заключается в работе agile команд. Главные действующие лица в них - это сотрудники из различных департаментов. Например, у нас существует agile команда по формированию дистанционного обучения розничного отдела, где работают люди из HR, IT из розницы. Это помогает налаживать кросс-функциональное взаимодействие, избавиться от "фингер пойнтинга", от ощущения, что "вот моя зона ответственности, а это - только его". Есть общий проект, на который работают все.

У нас есть "лидеры инициатив", которые возглавляют agile-команды. Эту роль может взять на себя кто-то из линейных сотрудников. Например, проект по дистанционному обучению возглавляет менеджер по обучению.

Также существует KR лидер, он нужен для сложных согласований таких как, финансирование и бюджет. Например, нам надо много заплатить провайдеру по обучению. То есть мы убрали иерархические границы и внедрили культуру персонального лидерства. Теперь каждый чувствует себя частью команды и несет свою ответственность за общий результат. У нас нет функций HR-отдела, IT-отдела, а есть роли в agile-командах.

У нас безусловно есть главный OKR, который разделяется на 4 OKR. Мы в компании понимаем, что наша бизнес-цель это финансовый результат компании - EBITDA и все OKR настроены на него. В первую очередь мы коммерчески-ориентированные сотрудники и понимаем, что наш результат нацелен на достижение амбициозного финансового результата компании.

Как мы соединили финансовую мотивацию и OKR? В январе 2022 года было принято революционное решение: всем сотрудникам, и не только коммерческого департамента, но и бухгалтерии, логистике, отделу кадров, HRам, назначить годовой бонус. 50% этого бонуса зависит от EBITDA компании.

Процесс объяснения, как любой сотрудник влияет на EBITDA компании, занял у нас некоторое время, потому что не все видели взаимосвязь. Для каждого отдела мы описали как конкретно они могут повлиять на увеличение этого показателя. Примеры приведены в таблице.