Как вывести практику OKR на новый уровень? Как наиболее правильно выстроить процесс масштабирования OKR?
На эти и другие вопросы вы получите ответы из публикации в переводе экспертов OKR Академии.

Читать в оригинале: https://www.workpath.com/lp/scaling-okrs

Введение
Все большее количество организаций обращаются к OKR для трансформации своей деятельности. В быстро меняющейся и высоко-конкурентной экономической среде OKR позволяет командам сфокусироваться на важных задачах, согласовать стратегические цели и постоянно адаптировать свои процессы в зависимости от новых вызовов. При правильном использовании даже организации уровня enterprise с тысячами сотрудников и большим количеством локаций смогут работать так же гибко, как и небольшой стартап.

Но такая трансформация не может произойти за одну ночь. На внедрение нового образа мышления, процессов и правильных метрик, которые сделают систему OKR успешной, потребуется немало времени, терпения и ресурсов. Некоторые преимущества от внедрения можно заметить практически сразу, другие откроются только после того, как пройдет несколько OKR циклов.

Ключом к успешному внедрению OKR во всех частях организации является успешное завершение первого этапа внедрения и последующее масштабирование. В больших организациях внедрение обычно начинается в небольшой пилотной группе, откуда система распространяется в сопряженные команды. В безопасной и, зачастую, уже более гибкой среде, тем не менее все равно требуется как минимум 2 цикла для того, чтобы родилось доверие к работе с системой OKR и для адаптации шаблона к контексту конкретной организации. Это также позволяет организациям вписать практику регулярных встреч в структуру работы организации и вписать их в существующий график. Планировать распространение на другие подразделения и команды можно после того, как пилотное внедрение докажет свою успешность.

Прежде чем подумать о масштабировании, однако, необходимо убедиться в том, что в ходе пилотного внедрения получено достаточно инсайтов, чтобы планировать дальнейшее расширение. OKR – это общая схема работы, а не свод жестких правил, и некоторые аспекты необходимо адаптировать к контексту конкретной организации. Например, некоторые компании уже живут по фиксированному графику подведения итогов и планирования раз в три или четыре месяца. В таких случаях имеет смысл задать тот же ритм циклам OKR. Базовые принципы следует опробовать на пилотном участке.

Сформируйте Экосистему Изменений
Прежде чем начать масштабирование, важно создать экосистему для сбора информации и извлечения уроков из пилотного проекта OKR, включая все команды, которые работают с OKR. Распространение OKR на растущее количество команд приведет к росту количества вопросов и вызовов. С высокой долей вероятности те же вопросы уже возникали на этапе пилотного внедрения, либо в других командах. Обмен лучшими практиками и взаимная поддержка между OKR коучами и командами поможет более эффективно и полноценно справляться с этими трудностями. Экосистема OKR предполагает создание центрального ядра с четко обозначенными ролями, что поможет распространять OKR практики в организации.

Офис Программы внедрения OKR сопровождает весь процесс внедрения и обеспечивает качество системы исполнения OKR в организации. Они являются внутренними агентами изменений, с одной стороны вникая и понимая причины сопротивления и трудностей сотрудников, с другой стороны - поддерживая связь со Спонсором (членом команды топ-менеджеров либо находящимся в близкой связи с этой командой человеком), который отвечает за бюджет и имеет право на принятие верхнеуровневых решений. OKR коучи, со своей стороны, отвечают за распространение OKR в своих подшефных командах. Они обучают команды, проводят сессии и руководят командами в процессе.

В Сообществе OKR коучей они могут обмениваться трудностями, лучшими практиками, обсуждать барьеры на разных стадиях масштабирования. В Центре сбора информации осуществляется сбор информации и ресурсов, которыми может воспользоваться каждый коуч и команда, получая доступ к чек-листам и полезным материалам. Эти материалы могут существенно помочь в проведении сессий, собраний и в других аспектах процесса внедрения. В больших организациях с командами и локациями, разбросанными по миру, также полезно иметь Внешних Экспертов по внедрению изменений, которые помогают разработать новые структуры, процессы и фасилитировать процесс внедрения. Они работают в тесном сотрудничестве с Офисом Программы внедрения OKR, а также обучают OKR коучей.

Связывайте Отдельные Пилотные проекты OKR
В больших организациях с локациями по всему миру может случиться так, что отдельные команды запускают процесс внедрения системы OKR самостоятельно, не зная друг о друге и не имея намерений масштабировать систему за пределы своей команды. Для крупномасштабного и связанного внедрения важно присоединить их к общему процессу, даже если они не являются частью подразделения организации или дочерней компании, где уже осуществляется внедрение. Однако у них уже может быть наработан опыт и важные инсайты, которые могут быть полезны другим командам.

В любом случае важно предоставить возможность OKR коучам этих команд общаться друг с другом, а также со всем Сообществом OKR коучей, чтобы все команды говорили на одном языке. Это не только обеспечивает эффективный обмен информацией и опытом, но также помогает организовать плавную интеграцию в новую орг. структуру, которая создается в процессе внедрения системы OKR.

Путь масштабирования
Прежде чем начать вовлекать в процесс внедрения дополнительные подразделения, команды, ресурсы, необходимо убедиться, что все понимают, для чего компании необходима система OKR и обеспечить полноценное обучение. Очень важно обеспечить прозрачные открытые обсуждения стратегии, прогресса, знаний, возникающих вопросов и сомнений.

Направление масштабирования зависит от того, в каком подразделении или команде был запущен пилотный проект. У каждого направления есть свои плюсы и свои сложности, которые потребуют серьезной подготовки. Общей рекомендацией будет расширять сферу использования системы на две или более функции, в которые вовлечены команды, работающие независимо друг от друга, но имеющие точки соприкосновения, как, например, Продажи и Маркетинг. Таким образом бонусы и польза от повышения эффективности взаимодействия благодаря согласованности целей со стратегическими целями компании и между собой будет значительно выше. Также можно рассмотреть возможность расширения использования системы OKR не по функциональной структуре предприятия, а по потокам создания ценности, так как одно не всегда обязательно совпадает с другим.

Оценка готовности к внедрению OKR команд для масштабирования

Некоторые команды могут быть более готовы к тому, чтобы изменить свой привычный образ мышления, определяющий привычную стратегию работы, и принять OKR-подход. Не только потому, что они уже разделяют agile подход к работе, но потому, что они в большей степени способны принимать на себя ответственность за решение каких-либо стратегических вопросов, чем другие, могут работать более автономно или обладают более клиентоориентированным мышлением. В связи с этим необходимо тщательно выбирать и обучать команды, которые будут интегрировать систему OKR в свои рабочие практики. И именно поэтому при планировании следующего шага нужно оценивать следующие аспекты:

1. Насколько сотрудники охотно принимают на себя ответственность за стратегические решения?
Работа с OKR в первую очередь направлена на реализацию стратегии, что означает постоянный фокус на самом важном, избегая рутины, в которой этот фокус теряется. Команды и сотрудники, которым не хватает стратегического фокуса в работе, будут сложнее воспринимать систему OKR, потому что им будет сложно увидеть пользу от внедрения как от дополнительной стратегической работы, которую им нужно будет выполнять. Вначале важно помочь лидерам передать больше ответственности за результаты работы членам команды, помочь им увидеть влияние их деятельности и экспертизы на общий результат. При этом роль менеджеров должна заключаться в раскрытии потенциала своих сотрудников и устранении препятствий на пути эффективной работы.

2. Кто принимает решения о том, над чем будут работать команды?
Успешная жизнь по OKR предполагает, что команды способны автономно принимать решения и формулировать задачи, не дожидаясь указаний сверху. Именно поэтому так важно руководителям сменить стиль руководства с «указующего» на «поддерживающий». Члены команды должны научиться мыслить категориями результата, чтобы формулировать свои идеи задач.

3. Насколько руководители поддерживают OKR?
Ответ на этот вопрос критически важен, так как успешность работы по системе OKR во многом зависит от поддержки руководства. OKRы будут казаться лишней нагрузкой, если у руководства не хватает понимания сути системы, серьезного отношения либо видения. Такая ситуация ставит под угрозу всю успешность внедрения изменений и препятствует процессу интеграции. Именно поэтому так важно изначально обеспечить поддержку и вовлеченность руководства.

Масштабирование «Снизу вверх»
Как только у вас появился план масштабировать OKR за пределы одной команды, нужно определить другую команду, у которой есть пересечение ответственности с вашей. Если вы начали внедрение системы OKR с отдела IT, имеет смысл попробовать сформулировать OKR с продуктовой командой, например. Рассмотрите сферы, где можно улучшить кроссфункциональные коммуникации, сотрудничество и рефлексию.

Смотря на организационную структуру организации, сначала вы включаете команды на том же горизонтальном уровне, прежде чем переходить на другой иерархический уровень. Здесь важно сфокусироваться на преодолении барьеров и выработке привычки к сотрудничеству и снижению уровня противоречий между командами.

Преимущества и риски
Подход «Снизу вверх» означает первоначальный запуск OKR в микрокосмосе вашей компании. Со стратегическими целями на более низком уровне вовлеченные команды действуют как маленькая фирма. Это делает возможным органичное масштабирование и делает процессы адаптации проще в будущем. Еще одним преимуществом такого подхода является то, что у вас уже есть успешный пример внедрения OKR, который будет источником знаний в дальнейшем.

С другой стороны преимущества полномасштабного согласования и автономии ограничены и становятся очевидными не сразу, так как пилотный запуск OKR отражает процессы только в маленькой части организации. Также на первых порах при таком пилотном запуске не будет никаких точек соприкосновения с высшим руководством. При этом важно держать руководство в курсе и регулярно сообщать им о прогрессе внедрения, чтобы они привыкли к самой системе OKR и были вовлечены в процесс всеобщего обучения. Нельзя забывать, что успешное внедрение системы OKR на уровне всей организации также требует изменения стиля лидерства. И еще один важный момент: внедрение системы OKR даже на уровне команды может выявить слишком много противоречий одновременно и потребовать внедрения высшего руководства для их разрешения.

Масштабирование «Сверху вниз»
При масштабировании «Сверху вниз» пилотный проект, в идеале, запускается на уровне Лидеров и команды руководства, затрагивая только стратегию, но оставляя нетронутым операционный уровень. На следующим шаге целью становится расширение с топ-уровня вниз до уровня команд в одной цепочке создания ценности. Если одна из стратегических целей компании фокусируется на удержании клиентов, цель (Objective) спускается вниз до тех подразделений и команд, которые работают с существующими покупателями.

Однако изначально не каждая команда готова работать с OKR, и некоторым командам может в большей степени подходить традиционный подход в связи с большой сложностью либо большим количеством взаимозависимостей. Если организационная цель при этом ясна, это не повлияет на работу других команд, подчеркивая одно из больших преимуществ системы OKR , а именно то, что команды могут независимо работать, двигаясь к общей цели. Тем не менее, все команды должны быть в курсе того, зачем запускается пилотный проект OKR, иметь доступ к общей стратегии и понимать, как их деятельность вписывается в большую картину.

Преимущества и риски
Потрясающим преимуществом этого подхода является тот факт, что у всей организации появляется возможность увидеть «большую картинку» и сотрудники на каждом уровне знают, к чему они движутся. Кроме того, в начале пути не затрагиваются привычные процессы и схемы работы, что делает презентацию системы проще и способствует будущему принятию системы.

Однако, применяя данный подход, организация рискует тем, что процесс внедрения застопорится на верхнем организационном уровне с «Фальшивыми OKR». Команды могут принимать во внимание стратегические цели, но при этом придерживаться традиционных процессов. К сожалению, при таком подходе команды не проходят процедуру полного согласования по целям, в процессе которого они преодолевают противоречия и осознают свой вклад в реализацию общей стратегии.

Смешанный подход
Третий возможный вариант может быть комбинацией обоих подходов. В таком случае целый бизнес юнит или подразделение компании внедряет OKR, включая уровень топ-менеджмента. Для этого нужно выбрать подразделение, в котором представлены все уровни лидерства, есть OKR коучи и создана Экосистема изменений, а команды готовы одновременно начать использовать OKR.

Используя комбинацию подходов можно использовать выгоды каждого из них. Однако, также проявляют себя и все недостатки и сложности. Особого внимания опытных и знающих OKR коучей потребуют коммуникации и сотрудничество между стейкхолдерами и отделами, не использующими OKR. Важно также включить работу в этом направлении в интенсивное управление изменениями. С первой минуты необходимо транслировать информацию о цели внедрения системы OKR, учиться на опыте других команд и праздновать успехи.

Роль программного обеспечения для системы OKR
OKR, по сути своей, является очень простой системой, которую легко понять и применять на практике. Сложность заключается не в самой методологии, а в изменении подходов. Фундаментальный сдвиг, который сопутствует масштабной трансформации, требует изменения рутинных процессов, принятия нового способа оценки результатов и успехов и новых вариантов сотрудничества с другими командами. В большинстве организаций установление новых способов работы сопровождается временным снижением эффективности, что означает потерю потенциальной прибыли до того момента, пока окупится новый способ предоставления ценности клиентам.

В связи с этим обеспечение обучения для всех, кто вовлечен в процесс, становится важной частью успешного внедрения OKR. Когда приходит время начать жить по системе OKR, большое влияние может оказать технология, позволяющая обеспечить более легкую интеграцию процессов и процедур в каждодневную работу.

Программное обеспечение может помочь визуализировать структуру целей, взаимозависимостей, прогресс на пути к целям. Оно также может стать центром коммуникаций и взаимодействия вокруг целей, таким образом, обеспечивая правильную фокусировку.

Что еще более важно, интеграция с привычными инструментами, такими как Slack, Microsoft Teams, Jira увеличивает вовлеченность и облегчает командам начало использования OKR наряду с другими инструментами, которые они используют каждый день. В этом случае OKR не воспринимаются как дополнительная нагрузка. В дополнение к этому, данные из интегрированных инструментов, информация о достижении целей, качество целей и согласованность из предыдущих циклов позволяют командам постоянно улучшать и адаптировать использование системы OKR, основываясь на данных.

Читать в оригинале: https://www.workpath.com/lp/scaling-okrs