Что означает стратегия сегодня?

Опять же, бизнес-стратегия редко определяется теми, кто использует этот термин. Когда я ищу конкретное его значение, то получаю множество примеров, подобных следующим:

• план действий или политика, направленные на достижение основной или общей цели
• план действий, которые согласуются между собой для достижения четкой цели.

Если отвлечься, то мне трудно провести различие между этим обозначением стратегии и оперативным планом. Неужели это все? Оперативный план?

Когда я разговариваю с руководителями о стратегии их компании, то бываю перенаправлен к пятилетнему плану. Это и есть их стратегия. Однако, когда я читаю его, для меня он очень похож на оперативный план. В нем указаны цели, которые должны быть достигнуты, и действия, которые необходимо предпринять для достижения этих целей.

Такой подход к стратегии вполне соответствует институциональной модели "масштабируемой эффективности", о которой я писал. Она, безусловно, дает людям ощущение направления и определяет действия, необходимые для повышения эффективности в масштабах компании. Но действительно ли это стратегия?

Нам, безусловно, нужны оперативные планы, однако, на мой взгляд, стратегия обеспечивает контекст для разработки этих планов - но не сам оперативный план.

Какой должна стать стратегия?

Мы живем в мире обостряющейся конкуренции и ускоряющихся перемен, которые я называю "Большим сдвигом". В таком мире стратегия должна превратиться в нечто совершенно иное. Стратегия будет заключаться в предвидении растущих неудовлетворенных потребностей людей за пределами организации и разработке подходов, способных со временем оказывать все большее и большее влияние, удовлетворяя эти потребности.

Успешные стратегии будут:

Предвидение растущих неудовлетворенных потребностей

В быстро меняющемся мире нам необходимо смотреть вперед и пытаться предвидеть возникающие возможности, которые могут создать огромную ценность при относительно небольших усилиях. Вместо того, чтобы ориентироваться на пятилетний горизонт "стратегических" планов, которые так распространены сегодня, мы должны стремиться заглянуть на 10-20 лет вперед, поскольку это позволит нам увидеть наиболее значительные изменения в будущем. Я назвал этот подход к разработке стратегии Zoom Out/Zoom In.

Заглядывая в будущее, мы должны начать с предвидения растущих неудовлетворенных потребностей людей, которым наша организация будет стремиться служить. Для начала следует задаться вопросом, будут ли это те же самые люди, которых мы обслуживаем сегодня, или появятся другие, которых мы захотим или должны будем обслуживать через 10-20 лет.

Затем необходимо изучить, как будут меняться неудовлетворенные потребности этих людей. Почему они меняются? Какие тенденции формируют эти потребности? Какие неудовлетворенные потребности будут наиболее значимы для этих людей?

В этом контексте нам необходимо выйти за рамки материального мира и предпринять целенаправленные усилия для понимания эволюции эмоций людей, которым мы стремимся служить. В какой степени страх определяет их выбор и действия? Что может по-настоящему взволновать их и мотивировать на достижение гораздо большего эффекта? Эти эмоции будут определять, насколько значимыми являются неудовлетворенные потребности.

Разработка подходов, создающих ценность как для поставщиков, так и для клиентов

Предвидение значимых неудовлетворенных потребностей людей закладывает важную основу для успешной стратегии, но это только начало. Стратегия требует разработки способов удовлетворения этих потребностей, которые создадут растущую ценность как для поставщика услуг, так и для клиентов.

В условиях "большого сдвига" успешные стратегии будут направлены на стимулирование роста. Это означает, что необходимо найти способы предлагать все большую ценность с использованием все меньших и меньших ресурсов. Это резко контрастирует с подходами крупных учреждений, которые сегодня сосредоточены на масштабируемой эффективности - как предоставлять те же продукты и услуги быстрее и дешевле, используя внутренние ресурсы.

Скачкообразный рост всех бизнес-процессов смещает акцент с затрат на получаемую ценность. Он стремится к быстрому расширению предоставляемой ценности путем создания все более крупных сетей сторонних поставщиков услуг, которые могут помочь закрыть неудовлетворенные потребности целевой аудитории. При этом поставщик реструктурирует более широкий рынок и отрасль, реализуя то, что я назвал "стратегией формирования". Вместо того чтобы просто принимать существующие отраслевые структуры как данность, стратегии формирования признают, что в быстро меняющемся мире мы обладаем гораздо большими возможностями для изменения структуры целых отраслей в свою пользу.

Ценность, создаваемая этими растущими сетями, должна существенно отличаться от ценности, создаваемой другими производителями. Она должна быть тщательно адаптирована для решения неудовлетворенных потребностей клиентов гораздо более эффективными способами, чем это делают другие поставщики.

Не менее важно и то, что эту ценность очень трудно воспроизвести конкурентам. Как только другие поставщики услуг увидят, насколько мощная ценность привлекает все большее число людей к предлагающему ее поставщику, они приложат значительные усилия, чтобы повторить ее. В выигрышных стратегиях применяются подходы, которые очень сложно, а то и невозможно воспроизвести.

Важно подчеркнуть, что эти подходы еще не являются оперативными планами. Они представляют собой попытки на высоком уровне определить пути создания все более и более значимых ценностей. Затем они закладывают основу для гораздо более детальных планов, в которых основное внимание уделяется способам предоставления этой ценности.

Быстро меняющиеся подходы к созданию ценности

В сегодняшнем мире любая стратегия, какой бы эффективной она ни была на начальном этапе, должна быстро эволюционировать в соответствии с меняющимися потребностями и ресурсами. Именно поэтому успешные стратегии будущего должны быть обучающимися стратегиями, управляемыми лидерами с обучающимся мышлением.

Лидеры должны стремиться к реализации своих стратегий с желанием развиваться в двух направлениях. Во-первых, какого эффекта они добиваются с помощью своего текущего подхода? Где они достигли большего эффекта, чем ожидали, и почему? А где они достигают меньшего эффекта, чем ожидалось, и почему? Это и есть обучение через действие, и оно может быть очень эффективным, особенно с учетом растущей способности разворачивать более богатые и более оперативные виды обратной связи.

Для того чтобы обеспечить обучение через действие, лидерам необходимо осуществить фундаментальный переход от нынешних институциональных моделей масштабируемой эффективности к институциональным моделям, стремящимся к масштабируемому обучению. В этом контексте важно подчеркнуть, что наиболее необходимой формой обучения является обучение в виде создания новых знаний, а не просто обмен уже существующими знаниями. Чтобы масштабировать эту форму обучения, она должна выйти за рамки необходимых исследовательских или инновационных центров - она должна стать императивом для всех участников организации. Она также не должна ограничиваться участниками в рамках организации - производитель должен стремиться к тому, чтобы такая форма обучения распространялась на всех участников растущей экосистемы, которую он организует в целях стимулирования роста.

Во-вторых, обучение должно быть не просто реакцией на эффект, достигнутый в результате уже предпринятых действий. Обучение должно быть также результатом неустанного отслеживания тенденций, которые привели руководство компании к выводу о том, что среди их целевой аудитории появляются конкретные и значительные неудовлетворенные потребности. Развиваются ли эти тенденции так, как ожидалось? Есть ли другие тенденции, которые также будут играть значительную роль в формировании этих неудовлетворенных потребностей? Каким образом эти тенденции могут помочь предвидеть появление еще более значительных неудовлетворенных потребностей?

Обучение в форме создания новых знаний путем совместных действий с другими людьми требует культивирования набора способностей у всех участников - любопытства, объединенности, воображения и творчества. Это любопытство в изучении того, что меняется; связь с другими; воображение в видении того, как развивается мир и новые возможности; креативность в разработке подходов, которые могут обеспечить все большую и большую ценность для клиентов.

В существующих организациях, где основное внимание уделяется выполнению поставленных задач, не задавая вопросов и не отклоняясь от сценария, эти способности часто оказываются под большим подозрением. В результате возможности развития, если они существуют, оказываются изолированными в исследовательских лабораториях или инновационных центрах.

Это одна из причин, по которой успешные стратегии будет так трудно воспроизвести. Они не являются неизменной целью. Они будут постоянно развиваться по мере того, как лидеры будут учиться создавать еще более уникальные ценности.

Читать статью в оригинале: https://www.johnhagel.com/what-does-strategy-really-mean/