У нас 15 человек, но данную модель можно применять и на уровне департаментов отдельно.

Этот инструмент мы применяем уже порядка 7 лет, уже четвертое поколение компетентностной модели внедрено и многие сомнительные вопросы уже отлажены. Конечно, каждое конкретное мнение субъективно и все это понимают, но в совокупности когда мы получаем оценку от 3-4 коллег, итоговый результат получается достаточно объективным.

Добавлю, что на этапе внедрения большинства HR-инструментов мы проводим так называемое «публичное чтение». Сотрудники высказывают свои предложения и опасения, которые, как правило, учитываются в итоговом варианте инструмента. При внедрении нового поколения Модели компетенций сотрудники сначала могли сами оценить себя, а при необходимости – обсудить оценки с руководителем.

Что касается оценивания и связи с премированием, чтобы достичь цели нужно обладать компетенциями, одно с другим связано. В рамках каждой компетенции есть такой факт: да, мы оцениваем результат, но и также насколько они были амбициозные, и как эти цели выполнялись: регулярно (еженедельно) и прозрачно. Еще раз уточню: достижение целей как таковых – один из элементов оценки. Для нас также важно насколько достигнутые цели являлись сложными для сотрудника/команды, сколько усилий потребовали и как был организован процесс работы над целью.

Да, верно. Есть эффект «последнего месяца». Объективность оценки позволяет повысить файл с мониторингом OKR, по нему нередко видно, когда началась и как велась работа над целями. Также мы практикуем небольшое обсуждение перед оценкой, на котором я еще раз обращаю внимание на правила оценки, а руководители команд могут поделиться достижениями отдельных сотрудников (если вдруг кто-то о них уже забыл). И ещё один важным момент – по итогам квартала каждый сотрудник делает индивидуальный отчет, отвечая на ряд вопросов. В нем он может напомнить о всех своих результатах за квартал.

Да. Модель компетенций и подобные ей инструменты (Грейдовая система, система учета трудозатрат и пр.) внедряются в несколько этапов. На первом этапе собирается инициативная группа, когда формулируются цели инструмента, критерии его разработки, основные содержательные элементы и пр. Далее ответственный за инструмент его прорабатывает и выносит на обсуждение с инициативной группой. Следующий этап – это «публичное чтение», о котором я писал выше. Сотрудники имеют возможность сами оценить себя и обсудить результаты оценки с руководителем. И финальный этап - после внедрения инструмента мы проводим мини-опросы сотрудников на предмет их объективности и полезности. В случае с Моделью компетенций каждый квартал мы проводим собрание и рассказываем про результаты (оценки лучших сотрудников, оценки по командам и пр.). Прямо на собраниях мы периодически проводим online-голосование с несколькими вопросами, в частности: «Насколько Вы согласны с результатами оценок ваших компетенций?» По итогам оценки предпринимаются действия. В нашем случае 90-95% сотрудников оценивали как «Полностью согласен» или «В основном согласен». Сотрудники, у которых были вопросы или несогласие, могли обсудить результаты с руководителем.

На текущий момент владельцем инструмента являюсь я (директор). Планирую передать операционные вопросы одному из коллег. Процедура достаточно трудоемкая, но для нас уже привычная. Проходит в несколько этапов:

1) по итогам квартала сотрудники оценивают удовлетворенность работой в компании и предоставляют отчет по индивидуальной работе (это online-анкета), на это уходит неделя;

2) определяется состав оценивающих сотрудников (на 80% он стабильный и состоит из руководителей, изменения происходят только в составе инженеров, которые тоже принимают участие в оценке).

3) небольшое собрание, где я обращаю внимания на основные правила оценки, а руководители команд напоминают о результатах работы своих сотрудников;

4) выставление оценок + обратная связь сотрудникам со стороны оценивающих – 3-4 дня;

5) сведение информации и подготовка диагностических отчетов для каждого сотрудника – неделя;

6) общее собрание с комментариями по результатам.

Общая продолжительность цикла оценки – около трех недель. При этом индивидуальные трудозатраты каждого оценивающего не очень велики – 2-3 часа вместе с посещением собрания.

К счастью, серьезных ошибок не было. Мы с самого начала поняли, что нельзя использовать систему оценки, основанную на числовых показателях (KPI и пр.), т.к. начнется «борьба» не за качество и результаты работы, а за «правильные цифры». Думаю, что многие сложности удалось избежать благодаря поэтапному подходу к внедрению инструмента (писал о нем выше), при котором значительная часть сотрудников была вовлечена в его разработку.

Чаще всего нет. С самого начала мы приняли такое правило: владельцем OKR уровня команды не может являться руководитель команды. Поэтому владельцами многих OKR стали инженеры. Владельцами OKR уровня компании являются менеджеры проектов (тим-лидеры) и директор. Таким образом мы вовлекаем в процесс больше сотрудников и расширяем их область ответственности. Конечно же, владельцы выбираются по собственному желанию.