Подробнее о нас
Социальные сети
Освойте на практике на практике основные принципы OKR как Agile-системы исполнения стратегии. Открытый тренинг «Тест-драйв OKR». Старт: 24 апреля в 10:00
Чтобы пользоваться нашим сайтом было удобно, мы используем файлы cookies. Что это значит
Премирование в OKR? Да - через модель компетенций!
В этой статье своим опытом внедрения OKR делится Сергей Лосев, Директор и OKR коуч компании Skyward
Статья подготовлена на основании выступления Сергея Лосева на митапе OKR Академии "Финансовая мотивация и OKR" с темой: "Модель компетенций, OKR и премирование"

Все мы знаем, что напрямую совмещать премирование и OKR не получится, поскольку это искажает сам принцип данной системы. Поэтому можно предположить, что для совмещения нужно некоторое промежуточное звено. И в нашем случае таким звеном послужила компетентностная модель.

Наша IT- компания работает с операторами связи, большинство клиентов - зарубежные организации. Несмотря на довольно непростые времена мы продолжаем работать со всеми текущими клиентами и в значительной степени это обусловлено компетенциями наших специалистов. Мы уделяем достаточно много внимания именно развитию мотивации сотрудников, используем большой спектр управленческих подходов, они также применяются нами в операционной деятельности: в частности это agile подход, SCRUM, Kanban и прочие.

Вплоть до конца прошлого года у нас были сложности именно с технологиями стратегического управления и OKR пришелся кстати. Благодаря ему у нас появилась возможность работать над стратегическими целями компании. Тут же возникла необходимость совместить его с существующими управленческими технологиями, в частности с компетентностной моделью. И это нам удалось, о чем я и расскажу. Мы сфокусируем внимание на трех часто возникающих вопросах:

Как премировать за работу по OKR и при этом не жертвовать амбициозностью целей?

Как совместить премирование и индивидуальный, командный и корпоративный результаты?

Как сделать так, чтобы сотрудники фокусировались не только на операционных показателях, но и на стратегических целях?

Мы знаем, что привязывать вознаграждение к OKR не является нормой, но у многих компаний возникает такое желание. Специалисты по мотивации говорят о том, что если мы оцениваем работу сотрудников, то важно оценивать ее комплексно, по всему разнообразию критериев. Делать это нужно не по принципу: "сделай это, получишь награду", а по принципу: "сейчас когда мы уже достигли успешных результатов, давайте оценим результаты и вознаградим тех, кто внес вклад в достижение".

Эти идеи нашли отражение в принципах премирования в нашей компании, где использование OKR - один из критериев оценки сотрудников, а оцениваем мы не только результаты, но также и процесс достижения, и поведение сотрудников в ходе реализации. Мы полностью отказались от числовых метрик. Что же тогда является критерием оценки сотрудников? В нашем случае это субъективное либо экспертное мнение коллег о их работе, то есть обратная связь. Поскольку мы оцениваем не результаты, а поведение, возникает вопрос - а как вообще оценивать его? Для оценки поведения используется компетентностная модель.

Компетенции - это не знания и навыки как таковые, скорее некое ценностное поведение, которое обеспечивает достижение высоких результатов. А компетентностная модель - совокупность тех характеристик ценностного поведения, которое ориентировано на достижение бизнес целей компании.
Вообще, компетентностная модель имеет разную структуру. В нашем случае, она достаточно простая и запоминающаяся. Мы оцениваем сотрудников в трех социальных ролях, которые они играют в компании. По каждой роли есть три компетенции и в рамках каждой компетенции оценивается соответствие одному из трех уровней. Получается такая трехмерная модель, достаточно простая в визуальном запоминании.
Если говорить о ролях, то все три тоже достаточно понятны

  • На индивидуальном уровне роль называется "специалист", и подразумевает выполнение своих должностных обязанностей.

  • На групповом уровне - "командный игрок", тот кто заботится о командных целях, кто организует командные коммуникации, делится опытом и знаниями.

  • И третья роль - "сотрудник компании", это корпоративный уровень, когда сотрудник является приверженцем корпоративных ценностей, миссии, когда он следует общей стратегии, повышает свою производительность

Существует три уровня владения компетенциями


  • "Я поддерживаю", означает, следую уже действующему в компании подходу и правилам.

  • "Я улучшаю" - совершенствую используемые подходы в алгоритмах своей работы.

  • "Я создаю" - что-то принципиально новое привношу в работу команды либо компании.
В рамках каждой роли есть три компетенции, и среди них всегда присутствует одна, которая максимально соответствует OKR подходу.
В роли "специалист" это непрерывное обучение и развитие

  • На уровне "я поддерживаю" сотрудник развивается естественным образом, то есть в силу выполняемых обязанностей.

  • На уровне "я улучшаю" он ставит перед собой персональные цели, и делает это самостоятельно, по собственному желанию, таким образом обеспечивает свой прогресс.

  • И на уровне "я создаю" сотрудник проходит по личной инициативе профессиональный курс, обогащает свою деятельность новыми знаниями и таким образом вносит дополнительный вклад в работу команды или компании.

В рамках данной компетенции, OKR у нас появляется на втором уровне, то есть это OKR сотрудника, но вместе с тем она не является бизнес целью. Не важно сколько сделок он заключил, сколько гаек закрутил, это именно цель его профессионального развития: либо повышение знаний и навыков, либо собственный бизнес проект, например создание MVP продукта.

Следующая компетенция, вязанная с OKR, на уровне командного игрока, называется "Следование командным целям"

  • На уровне "поддерживаю" сотрудник работает в рамках команды и выполняет свои функциональные обязанности, тем самым вносит вклад в общий результат.

  • На уровне "улучшаю" он участвует в работе инициативной группы, которая ставит цели по повышению эффективности командной деятельности. Например, производительность или повышение качества клиентского сервиса. Он ставит цели и прорабатывает инициативы для их реализации.

  • На уровне "создаю" сотрудник является ответственным за внедрение конкретных подходов и инструментов, которые обеспечивают реализацию инициатив, способствуют производительности и достижению лучшего бизнес результата команды.

Здесь OKR также представлен на втором уровне, это или OKR команды направленный на реализацию OKR компании или автономный OKR команды, не связанный с OKR компании.


Интересно, что уровень компетенции соответствует уровню роли в OKR команды. Уровень "улучшаю" - OKR практик - это тот, кто участвует в работе команды вырабатывая инициативы для его достижения. Уровень "создаю" - владелец OKR работает комплексно на достижение цели - обеспечивая коммуникацию внутри команды, мониторит реализацию.

И последняя роль "сотрудник компании", здесь компетенция, связанная с OKR называется "вовлечение в корпоративную стратегию"


  • Первый уровень "я поддерживаю" означает, что сотрудник знает и понимает стратегию, участвует в разработке стратегических целей и инициатив. Мы используем М подход, инициативы появляются снизу вверх и затем на командном обсуждении принимается общее решение по целям компании.

  • На уровне "я улучшаю" сотрудник ответственен за реализацию конкретных стратегических инициатив. (Например, он занимается сокращением средней продолжительности обработки клиентских запросов с 8 до 4 часов. Здесь цель достаточно амбициозная, но при этом находится в рамках чего-то большего, ее реализация повышает качество клиентского сервиса, сокращает трудозатраты компании).

  • На уровне "я создаю" сотрудник является ключевым звеном в разработке стратегии компании, внедряет инновационные подходы в поиске новых рыночных ниш и бизнес направлений, становится драйвером корпоративных преобразований, интегрирует ресурсы для выполнения стратегии. Например, внедрение OKR на уровне компании - это как раз уровень "создаю" в рамках данной компетенции. OKRы в этой компетенции появляются с уровня "поддерживаю". Ролей в OKR здесь больше: на уровне "поддерживаю" OKR практик, на уровне "улучшаю" владелец KR - отвечает за реализацию инициатив, на уровне "поддерживаю" владелец OKR - занимается интеграцией различного уровня инициатив на корпоративном уровне.

Интересно то, что уровни владения компетенциями соответствуют типам деятельности компании. RUN - повседневная регулярная деятельность, CHANGE - внесение преобразований, и DISRUPT - совершение каких-то революционных прорывов на уровне всей компании.

Пример постановки OKR. На 2023 он звучал так: "Повысить качество клиентского сервиса при одновременном снижении трудозатрат компании".

Как OKR в рамках этой цели у нас заявлено повышение стабильности сервисных процессов до 90%. Соответственно, сервисные команды берут себе этот OKR как непосредственно цель и принимают решение, что для ее достижения необходимо увеличить в команде количество старших инженеров с двух до четырех. И уже кто-то из инженеров данной команды может взять это в качестве индивидуальной цели на добровольной основе и стать старшим инженером. Таким образом у нас сочетаются цели на каждом из уровней и отлично вписываются в модель компетенций.
Несколько правил работы по этой модели. Оценка производится раз в квартал и это удачно совпадает с циклом постановки OKR. Каким образом ставится оценка? Это происходит вместе с коллегами каждого сотрудника, как правило, каждый сотрудник оценивает 3-4 коллег. Это непосредственно руководитель, директор компании, для менеджеров - смежный менеджер и кто-то из подчиненных. То есть получается такая оценка "360 градусов".

Баллы начисляются через оценку по уровню компетенций. Соответствие первому уровню оценивается в один балл, третьему уровню в три балла. Если сотрудник в значительной степени соответствует какому-то уровню, но все - таки не полностью, в таком случае выставляется полбалла. Например, за неполное соответствие второму уровню выставляется полтора балла. Поставленные баллы мы переводим в премию сотрудникам.

Премия определяется для каждой компетенции отдельно, в зависимости от выставленной оценки. Если сотрудник получил по компетенции два балла, то он получает 5 %-ю премию, если три балла - 10%-ю. Поскольку компетенций у нас всего девять, то максимальный размер премии равняется 90%. Как правило, средняя оценка по компетенциям неровная. Если она равняется 1,75 то существует специальная формула для расчета премии.

Есть также диагностический отчет, который сотрудники получают вместе с результатами своей оценки, он наглядно показывает как начисляется бонус.
Подведем итоги

Период оценки и период постановки OKR равен одному кварталу, то есть совпадает. В рамках компетентностной модели есть три роли, они хорошо сочетаются с уровнями постановки OKR. Также есть уровни владения компетенциями, а в рамках корпоративного подхода есть три вида деятельности: Run, Change и Disrupt. И представлены девять компетенций, три из которых напрямую связаны с OKR. Во второй модели у нас Change и Disrupt есть OKR, а в рамках Run деятельности есть KPI, вот они нами не используются при оценке сотрудников. Они используются только для отслеживания стабильности сервисных процессов.

Таким образом, мы премируем не за результат, а также за качество этого результата (насколько сложно было его достичь) и за процесс следования OKR технологии: сфокусированность, регулярность отслеживания и прозрачность демонстрации результатов.

Далее приведены ответы Сергея Лосева участникам митапа"Финансовая мотивация и OKR"
  • Вопрос
    Сколько сотрудников в вашей компании?
    Ответ
    У нас 15 человек, но данную модель можно применять и на уровне департаментов отдельно.
  • Вопрос
    Сергей, если у вас оценка "360", вы уверены в объективности результатов? Все-таки оценка целей обычно более объективна, а оценка компетенций субъективна. Были несогласия со стороны сотрудников? Как проверяете инструмент?

    И всё же так и не поняла про премирование - премирование за сами цели присутствует? И как тогда соотносится с премированием за оценку компетенций?

    Ответ
    Этот инструмент мы применяем уже порядка 7 лет, уже четвертое поколение компетентностной модели внедрено и многие сомнительные вопросы уже отлажены. Конечно, каждое конкретное мнение субъективно и все это понимают, но в совокупности когда мы получаем оценку от 3-4 коллег, итоговый результат получается достаточно объективным.

    Добавлю, что на этапе внедрения большинства HR-инструментов мы проводим так называемое «публичное чтение». Сотрудники высказывают свои предложения и опасения, которые, как правило, учитываются в итоговом варианте инструмента. При внедрении нового поколения Модели компетенций сотрудники сначала могли сами оценить себя, а при необходимости – обсудить оценки с руководителем.

    Что касается оценивания и связи с премированием, чтобы достичь цели нужно обладать компетенциями, одно с другим связано. В рамках каждой компетенции есть такой факт: да, мы оцениваем результат, но и также насколько они были амбициозные, и как эти цели выполнялись: регулярно (еженедельно) и прозрачно. Еще раз уточню: достижение целей как таковых – один из элементов оценки. Для нас также важно насколько достигнутые цели являлись сложными для сотрудника/команды, сколько усилий потребовали и как был организован процесс работы над целью.
  • Вопрос
    Объективность оценки поведения? Обычно накладываются результаты последнего поведения.
    Ответ
    Да, верно. Есть эффект «последнего месяца». Объективность оценки позволяет повысить файл с мониторингом OKR, по нему нередко видно, когда началась и как велась работа над целями. Также мы практикуем небольшое обсуждение перед оценкой, на котором я еще раз обращаю внимание на правила оценки, а руководители команд могут поделиться достижениями отдельных сотрудников (если вдруг кто-то о них уже забыл). И ещё один важным момент – по итогам квартала каждый сотрудник делает индивидуальный отчет, отвечая на ряд вопросов. В нем он может напомнить о всех своих результатах за квартал.

  • Вопрос
    Сергей, собирали ли обратную связь от сотрудников, насколько им понятна новая система и насколько они ее принимают?
    Ответ
    Да. Модель компетенций и подобные ей инструменты (Грейдовая система, система учета трудозатрат и пр.) внедряются в несколько этапов. На первом этапе собирается инициативная группа, когда формулируются цели инструмента, критерии его разработки, основные содержательные элементы и пр. Далее ответственный за инструмент его прорабатывает и выносит на обсуждение с инициативной группой. Следующий этап – это «публичное чтение», о котором я писал выше. Сотрудники имеют возможность сами оценить себя и обсудить результаты оценки с руководителем. И финальный этап - после внедрения инструмента мы проводим мини-опросы сотрудников на предмет их объективности и полезности. В случае с Моделью компетенций каждый квартал мы проводим собрание и рассказываем про результаты (оценки лучших сотрудников, оценки по командам и пр.). Прямо на собраниях мы периодически проводим online-голосование с несколькими вопросами, в частности: «Насколько Вы согласны с результатами оценок ваших компетенций?» По итогам оценки предпринимаются действия. В нашем случае 90-95% сотрудников оценивали как «Полностью согласен» или «В основном согласен». Сотрудники, у которых были вопросы или несогласие, могли обсудить результаты с руководителем.
  • Вопрос
    Сергей, спасибо, очень простая и понятная модель. Оценка проходит ежеквартально и кто её проводит? Если ежеквартально, не трудозатратно ли?
    Ответ
    На текущий момент владельцем инструмента являюсь я (директор). Планирую передать операционные вопросы одному из коллег. Процедура достаточно трудоемкая, но для нас уже привычная. Проходит в несколько этапов:

    1) по итогам квартала сотрудники оценивают удовлетворенность работой в компании и предоставляют отчет по индивидуальной работе (это online-анкета), на это уходит неделя;

    2) определяется состав оценивающих сотрудников (на 80% он стабильный и состоит из руководителей, изменения происходят только в составе инженеров, которые тоже принимают участие в оценке).

    3) небольшое собрание, где я обращаю внимания на основные правила оценки, а руководители команд напоминают о результатах работы своих сотрудников;

    4) выставление оценок + обратная связь сотрудникам со стороны оценивающих – 3-4 дня;

    5) сведение информации и подготовка диагностических отчетов для каждого сотрудника – неделя;

    6) общее собрание с комментариями по результатам.

    Общая продолжительность цикла оценки – около трех недель. При этом индивидуальные трудозатраты каждого оценивающего не очень велики – 2-3 часа вместе с посещением собрания.
  • Вопрос
    Какие были ошибки при внедрении данной модели, от чего следует воздержаться при внедрении?
    Ответ
    К счастью, серьезных ошибок не было. Мы с самого начала поняли, что нельзя использовать систему оценки, основанную на числовых показателях (KPI и пр.), т.к. начнется «борьба» не за качество и результаты работы, а за «правильные цифры». Думаю, что многие сложности удалось избежать благодаря поэтапному подходу к внедрению инструмента (писал о нем выше), при котором значительная часть сотрудников была вовлечена в его разработку.
  • Вопрос
    Сергей, сотрудники-владельцы OKR всегда ТОП-менеджмент? Какой разброс?
    Ответ
    Чаще всего нет. С самого начала мы приняли такое правило: владельцем OKR уровня команды не может являться руководитель команды. Поэтому владельцами многих OKR стали инженеры. Владельцами OKR уровня компании являются менеджеры проектов (тим-лидеры) и директор. Таким образом мы вовлекаем в процесс больше сотрудников и расширяем их область ответственности. Конечно же, владельцы выбираются по собственному желанию.
Вам будет интересно
Получите полную запись митапа «Финансовая мотивация и OKR», а также презентации спикеров
Один из самых волнующих вопросов при принятии решения о внедрении OKR - как OKR будут связаны с финансовой мотивацией. На митапе участники узнали об этом из практического опыта компаний Том Тэйлор и Skyward
Записи наших митапов и конференций
Познакомиться со всеми записями выступлений OKR Академии можно на нашем сайте в разделе Записи вебинаров OKR Академии
Обучение OKR
Внедрение OKR
OKR-Академия
Email-рассылка
Мы в соц. сетях
LCC OKR ACADEMY
ИНН 5047252997
ОГРН 1215000065862
ИП Винницкая Светалана Евгеньевна
ИНН 602700142353
ОГРН 308602704400045
Задайте нам вопрос здесь
Напишите нам
Telegram
WhatsApp
Mail
Phone
© 2017-2023. LCC OKR ACADEMY ИНН 5047252997 ОГРН 1215000065862
ИП Винницкая Светлана Евгеньевна ИНН 602700142353 ОГРН 308602704400045
e-mail: team@okr-academy.ru
+7 (911) 362-47-38 - Ирина Сукманюк, +7 (911) 887-91-77 - Светлана Винницкая