Акция месяца: Бесплатная консультация-знакомство (30 минут)
Пройдите опрос за 1 минуту и получите бесплатную 30-минутную консультацию от OKR Академии и мини-курс по методологии OKR
Если предложение не актуально, нажмите на "Х" справа вверху для продолжения работы с сайтом.
Пройдите опрос за 1 минуту и получите бесплатную 30-минутную консультацию от OKR Академии и мини-курс по методологии OKR
Если предложение не актуально, нажмите на "Х" справа вверху для продолжения работы с сайтом.
Заполните контактные данные, чтобы получить бонус!
Чтобы пользоваться нашим сайтом было удобно, мы используем файлы cookies. Что это значит
«Прямые линии» — это прошлый век! Принятие нелинейного прогресса OKR
перевод экспертов OKR Академии
Наступило лето, и пока большинство людей выбирают романы и журналы для отпускных деньков, моя пляжная сумка в этом году содержит в себе немного другое - я собираюсь прочесть классику бизнеса, например «Эффективный руководитель» Питера Друкера, а также ознакомиться с последними тенденциями в области бихевиоризма (науки о поведении). Прежде чем вы сочтете меня полным и безнадежным ботаном, позвольте рассказать, что статья в последнем выпуске Behavioral Scientist уже принесла свою пользу в виде концепции, которая выкристаллизовала мои мысли о двух важнейших аспектах OKR. Уверен, теперь я привлек ваше внимание.
Производственные функции (звучит скучно, но это очень круто)
Статья профессора права Чикагского университета Ли Энн Феннелл называется «Какую форму принимает прогресс? Не думайте, что это прямая линия». Прогресс... предположения... прямые линии... эта статья меня зацепила. Феннелл исследует распространенные заблуждения о предсказуемости и линейности прогресса в различных начинаниях, от личных целей до масштабных проектов. Она утверждает, что по умолчанию мы склонны считать, что вводные данные (например, усилия, время или ресурсы) приводят к предсказуемому и линейному результату. Другими словами, вы прикладываете усилия и, бада-бинг-бада-бум, получаете результат. Но это не всегда так, поскольку «производственная функция», которую она описывает, может принимать различные формы. Например:
Статья профессора права Чикагского университета Ли Энн Феннелл называется «Какую форму принимает прогресс? Не думайте, что это прямая линия». Прогресс... предположения... прямые линии... эта статья меня зацепила. Феннелл исследует распространенные заблуждения о предсказуемости и линейности прогресса в различных начинаниях, от личных целей до масштабных проектов. Она утверждает, что по умолчанию мы склонны считать, что вводные данные (например, усилия, время или ресурсы) приводят к предсказуемому и линейному результату. Другими словами, вы прикладываете усилия и, бада-бинг-бада-бум, получаете результат. Но это не всегда так, поскольку «производственная функция», которую она описывает, может принимать различные формы. Например:
- Ступенчатая функция: Иногда значительные усилия не приводят к заметному результату, пока не будет достигнут определенный порог или «критическая масса». Подумайте о строительстве моста. Если только вы не снимаете очередной боевик с Райаном Гослингом, вам не захочется ездить по полуразрушенному мосту. В случае с мостом полезный результат не будет достигнут до тех пор, пока не будут построены все сегменты для его завершения.
- S-образная кривая: Поначалу прогресс идет медленно и отдача минимальна, но после определенного уровня приложенных усилий она резко возрастает, а затем достигает плато. Лично я могу с этим согласиться - несколько лет назад я заинтересовался спортивным вождением, и мои первые попытки выехать на трек были неуклюжими и разочаровывающими, что привело к повреждению множества оранжевых конусов. Но с практикой и усилиями я смог грамотно преодолевать трассу на скорости - без угрозы для невинных прохожих и конусов. Однако в конце концов мой прогресс застопорился, что, как я понимаю, вполне типично. Классическая S-образная кривая.
- Другие примеры нелинейности: В статье отмечаются и другие формы, например, перевернутые кривые, когда за первоначальным большим достижением следует значительный откат, а также сценарии, когда результат может колебаться на разных этапах.
Эти выводы существенно влияют на то, как организации подходят к использованию OKR. В большинстве компаний, по умолчанию, OKR устанавливаются ежеквартально - каждые девяносто дней вы планируете, надеетесь достигнуть их, а затем перезагружаете. Этот простой процесс предполагает линейную производственную функцию - вы устанавливаете OKR, прилагаете усилия и надеетесь/предполагаете, что ваши вложения в виде времени и других ресурсов приведут к достижению OKR. Затем этот процесс повторяется из квартала в квартал. Но является ли предложенная здесь линейная производственная функция реалистичным предположением? Я бы утверждал, что если вы ставите перед собой сложные OKR, то нелинейная производственная функция вполне может быть вашей опорой в перспективе, и это допущение повлияет как минимум на два важнейших решения, которые вам придется принять при внедрении OKR: Правильная периодичность и разрешите ли вы использовать ключевые результаты поэтапно.
Какова же правильная периодичность для OKR?
Хотя некоторые организации перешли на триместры, для большинства, по умолчанию, периодичность OKR остается ежеквартальной. Учитывая то, что мы теперь знаем о производственных функциях, в частности о ступенчатых и S-образных кривых, является ли один из этих графиков правильным выбором для вашей организации?
Представим себе OKR, связанный с выходом на новый рынок, который для большинства компаний будет представлять собой серьезный вызов и, следовательно, окажется хорошим “кандидатом” на постановку OKR. Ключевым результатом может стать процент доли, захваченной на новом рынке. Даже если предположить, что тот, кто разрабатывал этот OKR, проделал необходимую «предварительную работу», например: тщательно определил целевую аудиторию, рассчитал общую стоимость рынка, оценил объемы продаж и т. д. и т. п., ему все равно будет сложно достичь целевого ключевого результата по доле рынка за девяносто дней. Несомненно, придется проводить рекламные акции, готовить и распространять материалы для продаж и выполнять множество других действий, чтобы добиться увеличения доли рынка. Другими словами, девяноста дней может оказаться недостаточно.
Скорость перемен в современных организациях неоспорима, и гибкий подход к постановке целей, представленный в OKR, является крайне необходимым условием для того, чтобы вы оставались впереди (или, по крайней мере, не отставали) от кривой изменений. Но вопрос, который вы должны задать: если вы снова выбираете сложные, растяжимые OKR, как долго вы готовы инвестировать в их достижение? В приведенном выше примере, если вы не достигнете своего показателя доли рынка за квартал, вы откажетесь от OKR? Надеюсь, что нет. Мой совет, как и во всем, что касается OKR, - сохраняйте гибкость. Если для многих OKR подойдет ежеквартальная периодичность, то другие, особенно те, которые важны для инновационных и экспериментальных начинаний, могут потребовать значительных первоначальных усилий для получения результатов, и на их выполнение должно быть отведено необходимое время.
Хотя некоторые организации перешли на триместры, для большинства, по умолчанию, периодичность OKR остается ежеквартальной. Учитывая то, что мы теперь знаем о производственных функциях, в частности о ступенчатых и S-образных кривых, является ли один из этих графиков правильным выбором для вашей организации?
Представим себе OKR, связанный с выходом на новый рынок, который для большинства компаний будет представлять собой серьезный вызов и, следовательно, окажется хорошим “кандидатом” на постановку OKR. Ключевым результатом может стать процент доли, захваченной на новом рынке. Даже если предположить, что тот, кто разрабатывал этот OKR, проделал необходимую «предварительную работу», например: тщательно определил целевую аудиторию, рассчитал общую стоимость рынка, оценил объемы продаж и т. д. и т. п., ему все равно будет сложно достичь целевого ключевого результата по доле рынка за девяносто дней. Несомненно, придется проводить рекламные акции, готовить и распространять материалы для продаж и выполнять множество других действий, чтобы добиться увеличения доли рынка. Другими словами, девяноста дней может оказаться недостаточно.
Скорость перемен в современных организациях неоспорима, и гибкий подход к постановке целей, представленный в OKR, является крайне необходимым условием для того, чтобы вы оставались впереди (или, по крайней мере, не отставали) от кривой изменений. Но вопрос, который вы должны задать: если вы снова выбираете сложные, растяжимые OKR, как долго вы готовы инвестировать в их достижение? В приведенном выше примере, если вы не достигнете своего показателя доли рынка за квартал, вы откажетесь от OKR? Надеюсь, что нет. Мой совет, как и во всем, что касается OKR, - сохраняйте гибкость. Если для многих OKR подойдет ежеквартальная периодичность, то другие, особенно те, которые важны для инновационных и экспериментальных начинаний, могут потребовать значительных первоначальных усилий для получения результатов, и на их выполнение должно быть отведено необходимое время.
Да, я собираюсь поговорить о ключевых результатах... снова
В первой части моей статьи «Привлечение внимания к OKR» я сосредоточился на том, что при определенных обстоятельствах, считаю разумным использование ключевых результатов, основанных на вехах. Как я уже упоминал в той заметке, многие эксперты в области OKR пишут и говорят о необходимости использования ключевых результатов, основанных на итогах, с почти религиозным рвением. «OKR - это результаты!» - кричат они, и ничто другое им не подходит. Конечно, я за использование ключевых результатов, основанных на итогах, для оценки достижения цели, но я также открыт для реальности, с которой сталкиваются многие организации при внедрении OKR, а это факт (да, факт), что вам часто потребуются ключевые результаты, основанные на промежуточных вехах, прежде чем вы сможете добраться до конечного результата.
Давайте вернемся к приведенному выше примеру компании, которая хочет выйти на новый рынок. Как я уже отмечал, прежде чем они смогут получить прибыль от своего выхода на новый рынок, необходимо выполнить несколько задач. Когда я приводил этот пример, я был великодушен, предполагая, что они выполнили необходимую предварительную работу, но, исходя из моего опыта наблюдения за бесчисленными примерами сопоставимых OKR, во многих случаях эта предварительная работа не была выполнена и это именно то, что первоначально будет отражено в ключевых результатах вех. Разве это плохо? Если вы сторонник принципа «Ключевые результаты должны представлять только итоги!», то да, это так. Но я бы сказал, что ключевые результаты по вехам вполне приемлемы и уместны в данной ситуации. Они позволят вам оценить прогресс, внести необходимые коррективы в курс дела и заблаговременно предупредить о вероятности достижения ключевого результата, основанного на итогах.
В первой части моей статьи «Привлечение внимания к OKR» я сосредоточился на том, что при определенных обстоятельствах, считаю разумным использование ключевых результатов, основанных на вехах. Как я уже упоминал в той заметке, многие эксперты в области OKR пишут и говорят о необходимости использования ключевых результатов, основанных на итогах, с почти религиозным рвением. «OKR - это результаты!» - кричат они, и ничто другое им не подходит. Конечно, я за использование ключевых результатов, основанных на итогах, для оценки достижения цели, но я также открыт для реальности, с которой сталкиваются многие организации при внедрении OKR, а это факт (да, факт), что вам часто потребуются ключевые результаты, основанные на промежуточных вехах, прежде чем вы сможете добраться до конечного результата.
Давайте вернемся к приведенному выше примеру компании, которая хочет выйти на новый рынок. Как я уже отмечал, прежде чем они смогут получить прибыль от своего выхода на новый рынок, необходимо выполнить несколько задач. Когда я приводил этот пример, я был великодушен, предполагая, что они выполнили необходимую предварительную работу, но, исходя из моего опыта наблюдения за бесчисленными примерами сопоставимых OKR, во многих случаях эта предварительная работа не была выполнена и это именно то, что первоначально будет отражено в ключевых результатах вех. Разве это плохо? Если вы сторонник принципа «Ключевые результаты должны представлять только итоги!», то да, это так. Но я бы сказал, что ключевые результаты по вехам вполне приемлемы и уместны в данной ситуации. Они позволят вам оценить прогресс, внести необходимые коррективы в курс дела и заблаговременно предупредить о вероятности достижения ключевого результата, основанного на итогах.
Извилистый путь к успеху
В конце концов, главный вывод заключается в том, что прогресс редко идет по прямой линии. Работаете ли вы над амбициозными OKR или просто пытаетесь стать лучшим водителем (не терроризируя при этом ни в чем неповинные конусы), вам придется пройти несколько виражей и изгибов на этом пути. Вместо того чтобы расстраиваться, когда дело не движется линейно, важно принять беспорядочную реальность нелинейного прогресса. Признайте, что некоторые OKR начнут воплощаться медленно, а затем быстро ускорятся. Другие могут принести большие победы в самом начале, а затем угаснуть. А иногда вы будете крутить колеса до изнеможения, пока не достигнете критической массы.
Лучший совет - сохранять гибкость и способность к адаптации. Не зацикливайтесь на произвольных сроках или периодах только потому, что вы прочитали о них в «книге». Если важному OKR нужна дополнительная полоса для взлета, дайте ее. Используйте вехи, чтобы отслеживать свой прогресс, вносить коррективы в курс дела и поддерживать темп на сложных этапах.
В конечном счете, если вы осознаете удивительно сложную природу нелинейного прогресса, ваши OKR станут живыми существами, которые меняются в зависимости от реальности. Это делает работу интересной, увлекательной и предотвращает от безнадежности, когда дорога становится извилистой. Так что пристегнитесь и наслаждайтесь поездкой -прямых дорог все равно не бывает!!
В конце концов, главный вывод заключается в том, что прогресс редко идет по прямой линии. Работаете ли вы над амбициозными OKR или просто пытаетесь стать лучшим водителем (не терроризируя при этом ни в чем неповинные конусы), вам придется пройти несколько виражей и изгибов на этом пути. Вместо того чтобы расстраиваться, когда дело не движется линейно, важно принять беспорядочную реальность нелинейного прогресса. Признайте, что некоторые OKR начнут воплощаться медленно, а затем быстро ускорятся. Другие могут принести большие победы в самом начале, а затем угаснуть. А иногда вы будете крутить колеса до изнеможения, пока не достигнете критической массы.
Лучший совет - сохранять гибкость и способность к адаптации. Не зацикливайтесь на произвольных сроках или периодах только потому, что вы прочитали о них в «книге». Если важному OKR нужна дополнительная полоса для взлета, дайте ее. Используйте вехи, чтобы отслеживать свой прогресс, вносить коррективы в курс дела и поддерживать темп на сложных этапах.
В конечном счете, если вы осознаете удивительно сложную природу нелинейного прогресса, ваши OKR станут живыми существами, которые меняются в зависимости от реальности. Это делает работу интересной, увлекательной и предотвращает от безнадежности, когда дорога становится извилистой. Так что пристегнитесь и наслаждайтесь поездкой -прямых дорог все равно не бывает!!
Читать статью в оригинале: https://okrstraining.com/2024/07/08/straight-lines-are-so-last-year-embracing-the-curves-of-okr-progress/