Как внедрять OKR постепенно: уровни зрелости от простого к гибкому

"Лучшее - враг хорошего", как говорится. Хотя я и расписал весь набор инструментов для создания стратегической гибкости с помощью OKR, не ожидайте, что вы достигнете совершенства в одночасье или даже в первые несколько кварталов, после их апробации. Построение согласованности со стратегией предприятия и обучение, вовлечение людей в данный процесс требует времени.

Уильям Оккамский, средневековый английский монах, сформулировал идею, которую мы сегодня называем "бритвой Оккама". Существуют различные версии этого принципа, но мне больше всего нравится "Non sunt multiplicanda entia sine necessitate" (лат.), что означает: "Не усложняйте вещи больше, чем они есть". Другими словами, "Самое простое возможное решение - является самым верным". Для обозначения этого часто используется слово "элегантный". Элегантное решение - самый простой способ решения проблемы. Начните с простого и развивайте его дальше. На этом пути вы можете пройти через несколько уровней зрелости.

УРОВЕНЬ ПЕРВЫЙ
Просто убедить людей ставить цели, выполнять действия и отчитываться о результатах - может быть значительным шагом. Это особенно актуально для организаций с большим объемом повседневной рутины, таких как больница или финансовый отдел. Начните с одного OKR. Ничего страшного, если это не великий, не заоблачный результат. Это может быть что-то легко достижимое, что укрепит уверенность в своих силах. Не обязательно большой прорыв. Можно просто сделать какой-то предсказуемый процесс немного быстрее, проще, или узнать что-то новое о вашем клиенте. На начальном этапе многие люди испытывают трудности с определением показателей результатов деятельности, поэтому достаточно просто завершить какой-либо проект. Правильные показатели результатов могут стать понятны позже. На этом этапе вы пытаетесь нарастить мышцы для постановки целей, приверженности и подотчетности. Здесь можно не включать глубокую рефлексию, достаточно просто сделать дело. При этом необходимо постоянно указывать на разницу между показателями деятельности (Выполнена ли она?) и показателями результата (Какая польза?). Постоянно спрашивайте:
зачем нужно делать то или иное мероприятие? - и люди начнут понимать разницу.

УРОВЕНЬ ВТОРОЙ
Когда цикл станет более предсказуемым и будет получено больше данных о показателях результата, поощряйте амбициозные цели. Они стимулируют команду выходить за пределы привычных возможностей. Они требуют более детального диалога, учат ставить под сомнения шаблонное мышление и искать нестандартные способы решения проблем.

Отношение к ним более экспериментальное, они подтверждают или опровергают гипотезу, а не просто выполняют план. Гибкий подход к задачам и обязательствам становится более важным, когда понимание команды меняется от недели к неделе. Регулярные обучающие беседы имеют в этом случае решающее значение.

УРОВЕНЬ ТРЕТИЙ
Некоторые примеры из этой книги (Dan Montgomery. Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results), особенно истории Google и Polecat, иллюстрируют варианты развития выше второго уровня для организаций в очень динамичной и сложной среде. В Google не ожидают, что OKR должны длиться ровно один квартал. Проблемы, возможности случаются и развиваются быстрее. Особое внимание уделяется созданию обязательств, которые имеют вес в зависимости от конкретной проблемы, и доверию людям управлять ими. Культура компании привлекает и поддерживает сотрудников, склонных к самоанализу, и при необходимости часто проводятся обучающие беседы. Polecat продвигает управление на основе обязательств еще на один шаг вперед. Цикл постановки целей и управления ими является постоянным и поддерживается интенсивным диалогом. Это имеет особое значение из-за гибкого характера продукта и отношений с клиентами. Небольшое количество формальных OKR используется только для улучшений внутренних процессов и систем.