«Как управлять в условиях хаоса, неопределённости и рутины: практическое руководство по модели Кеневин»

Сегодня в арсенале руководителя десятки инструментов: KPI, OKR, Бережливое производство, Бизнес-процесс менеджмент, Scrum, управление проектами, коучинг, MBO… И всё же — компании продолжают терять эффективность. Почему? Потому что мы применяем один и тот же стиль управления ко всем задачам - будь то запуск нового продукта или повышение эффективности.

Результат?

• В рутинных процессах внедряют Agile и получают бюрократию вместо гибкости.
• В кризисе ждут «самоорганизации» и теряют контроль.
• В инновациях требуют KPI и убивают инициативу.

Выход есть. И он не в новом инструменте, а в умении диагностировать ситуацию.
Для этого существует модель Кеневин (Cynefin Framework) - рабочий компас для руководителя.
Главный её тезис прост: Нет «лучшего» подхода. Есть подход, соответствующий ситуации.

Модель Кеневин, разработанная Дэвидом Сноуденом в 1999 году, делит все задачи на пять типов — по степени предсказуемости и ясности причинно-следственных связей.

Системы не статичны. Они переходят друг в друга — и от этого зависит, какие действия будут эффективны.

В различных системах решаются разные типы задач. Это требует разный уровень квалификации исполнителей и соответственно разных инструментов и стилей управления.

Для работы в простой системе достаточно сотрудников начального уровня профессионализма, от которых требуется чёткое следование политикам, регламентам и инструкциям.
Стиль управления здесь — директивный, командно-административный, иногда наставнический. Важно: если в компании преобладает такой стиль руководства, это формирует у сотрудников установку «быть исполнителями». Это уместно в простых системах, но становится неэффективным — в более сложных условиях.

Для качественной работы в сложных системах необходимо, чтобы был высокий уровень экспертизы в области функциональной ответственности. Управлять экспертами в директивном режиме сложно и нерационально — особенно когда нет единственно верного решения. Поэтому для таких систем критически важно целеполагание и надо использовать Управления по целям (MBO: Management by Objectives), благодаря которому задаётся общий вектор движения, определяются целевые показатели для компании, подразделений и отдельных специалистов. После этого выбор способов их достижения делегируется профессионалам.

Также в сложных системах отлично работает процессный подход (выстраивание и оптимизация бизнес-процессов) и технологии бережливого производства.

Для реализации инноваций часто используется классическое управление проектами — с каскадным планированием, календарными графиками и диаграммами Ганта.
Чтобы ускорить движение к цели и развитие компетенций применяют разнообразные формы обучения и коучинг.

В запутанных системах изменения реализуются в самоорганизующихся кросс-функциональных командах.
Лидерство часто распределяется через роли: например, один отвечает за организацию процесса и коммуникации, другой — за качество продукта и взаимодействие с заказчиком.
Руководителю такой команды важно владеть фасилитацией и командным коучингом — чтобы мотивировать участников и поддерживать рабочий процесс.
Наиболее эффективны Agile-подходы: OKR, Scrum, Kanban и т.д..

В хаотичных системах ключевую роль играет лидер, который принимает быстрое — возможно, единоличное — решение и берет на себя ответственность за его последствия. Так основатель стартапа в хаосе возможностей выбирает направление и запускает движение силой харизмы. Но как только ситуация взята под контроль и переходит в разряд «запутанных», этому же лидеру необходимо осознанно передать полномочия команде. Это требует четкого понимания момента и гибкости в изменении собственного поведения — то есть навыков ситуационного лидерства.

Зная особенности управления в разных типах систем, мы можем подбирать наиболее подходящие инструменты для конкретных задач — и вести свою компанию по пути максимальной эффективности.