— Доступ к личному кабинету с онлайн курсами
— Уникальный ИИ-консультант
— Экспертные консультации
— Скидка 20% на услуги
— Групповые встречи Lean Coffee

Минимально жизнеспособная стратегия MVS: концепция и применение

Вместо детального плана, который устаревает сразу после написания, "минимально жизнеспособная стратегия" (Minimum Viable Strategy) фокусируется только на фундаментальных аспектах: цели, ценностях и ключевых приоритетах.

Перевод экспертов OKR Академии

Перевод статьи “What's a "Minimum Viable Strategy?”.
Автор Daniel Montgomery, Founder & Managing Director Agile Strategies

В быстро меняющихся отраслях стратегия становится более гибкой и итеративной. Стратегия не может предсказать, а тем более контролировать будущее — это лишь гипотеза о том, как добиться успеха. Реальный путь к цели должен постоянно адаптироваться к изменениям и потрясениям. Вместо детального плана, который устаревает сразу после написания, "минимально жизнеспособная стратегия" (Minimum Viable Strategy) фокусируется только на фундаментальных аспектах: цели, ценностях и ключевых приоритетах.
Ее реализация — это непрерывный процесс анализа и адаптации, в котором участвует вся организация.

Принцип "минимально жизнеспособного" подхода в стратегии

Методология Agile использует концепцию "минимально жизнеспособного продукта" (Minimum Viable Product, MVP) для быстрого получения обратной связи от рынка. Мы применили этот принцип к формированию и реализации стратегии — но с некоторыми особенностями.
Минимально жизнеспособная стратегия включает два ключевых компонента:

Долгосрочное ядро, которое остается неизменным и формирует ДНК организации.
Краткосрочный фокус, который помогает расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы.

Проще говоря, это сочетание "Кто мы есть" и "Что мы делаем".

Ядро стратегии: ДНК компании

Цель (Purpose): зачем существует ваша организация?
Это долгосрочная миссия, которая никогда не будет полностью достигнута — она определяет направление, а не конечную точку.
Например, миссия Google звучит так: «Организовать мировую информацию и сделать ее универсально доступной и полезной». Это широкая формулировка, которая охватывает множество проектов — от поисковых систем до беспилотных автомобилей.
Ценности (Values): что вы всегда будете делать (или никогда не будете делать)?
Ценности определяют подход к принятию решений в стрессовых ситуациях. Многие компании воспринимают их исключительно как этические принципы, но действительно эффективные ценности связывают этику с бизнес-моделью.
Apple использует принципы "Упрощай. Совершенствуй. Восторгай."
Google долгое время придерживался слогана "Don’t be Evil", который включал в себя стремление предоставлять пользователям объективный и непредвзятый опыт.

Фокус стратегии: краткосрочные ориентиры

Измеримое краткосрочное видение (Measurable Short-Term Vision)
Видение — это яркое представление о конкретном будущем, ближайший ориентир на долгосрочном пути. Насколько далеко можно заглядывать вперед?
Пятилетние планы уже устарели.
В технологических компаниях горизонт планирования может быть не более года, с ежеквартальными корректировками.
Отличный пример краткосрочного видения — речь Джона Ф. Кеннеди от мая 1961 года:
«Эта нация должна поставить перед собой задачу — до конца десятилетия отправить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю.»
Это амбициозная цель:
конкретная,
измеримая,
ограниченная по времени,
с четкими критериями успеха или провала.
В момент ее постановки никто точно не знал, как ее достичь — но именно такие визионерские цели двигают прогресс.
Темы (Themes)
В разных стратегических подходах это могут быть Приоритеты, Цели, BHAGs (Big Hairy Audacious Goals — "большие амбициозные цели").
Мы предпочитаем термин "Темы", используемый в Balanced Scorecard и Scaled Agile Framework. Это ключевые сферы бизнеса, на которых компания решила сосредоточиться в предстоящем стратегическом цикле. Темы помогают разбить стратегию на гибкие, осуществимые портфели инициатив и индивидуальных целей, которые можно регулярно пересматривать и корректировать.
Оценочные метрики (Scorecard)
Каждая тема должна иметь минимальное количество ключевых показателей (KPI), которые становятся фокусом для всей организации. Эти метрики служат контрольными точками для оценки успеха или извлечения уроков из неудач.
Хорошая система показателей сбалансирована — она включает:
показатели обучения и развития,
производственные метрики,
ценность для клиентов,
финансовые результаты.

Что НЕ входит в стратегию?

В современном мире стратегии больше не могут быть жесткими и детализированными, так как:

необходим быстрый сбор обратной связи,
курс компании должен корректироваться по мере изменений рынка,
новые продукты и инициативы требуют гибкого управления ресурсами.

Адаптивные организации пересматривают распределение ресурсов ежеквартально, а иногда даже ежемесячно — в рамках долгосрочной стратегии.
Более того, стратегия сегодня — это не просто планирование будущего. Это процесс создания культуры и рабочих процессов, способных воспринимать изменения, учиться на ошибках и быстро двигаться дальше.

Daniel Montgomery

Founder & Managing Director

Автор статьи - Дэниел Монтгомери – основатель и управляющий директор Agile Strategies.
Его главная профессиональная цель — понять, как рабочее пространство может стать средой для роста как для личности, так и для организации и общества в целом. Этот вопрос привел его к карьере в различных сферах: от управления персоналом и психотерапии до проектирования систем и процессов, коучинга руководителей и стратегического консультирования.
В качестве HR-специалиста он разрабатывал инновационные системы управления эффективностью. На своем пути Дэниел обучался у ведущих бизнес-коучей, духовных наставников и экспертов по системному мышлению. Его фокус на OKR стал логичным результатом этих интересов.
Сегодня он и его команда помогают клиентам из разных отраслей выстраивать стратегическое мышление, переводить стратегии в Цели и ключевые результаты (OKR), а также внедрять их в работу через действия и обучение.
Дэниел преподавал в Северной Америке, Юго-Восточной Азии, Великобритании, Европе и на Ближнем Востоке. Он участвовал в разработке стратегий и планов для десятков организаций из различных отраслей, включая технологии, производство, социальные услуги, здравоохранение, финансовый сектор и государственное управление.
До основания Agile Strategies Дэниел занимал руководящие позиции в консалтинговых компаниях Accenture, Ernst & Young и Balanced Scorecard Institute.
Его отмеченная наградами книга "Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results" доступна на Amazon.