Как победить с помощью OKRs и метрики Полярной звезды


Ранее мы опубликовали статью о том, что такое Метрика полярной звезды (North star metrics). Является ли Метрика полярной звезды альтернативой использованию OKR или они как-то совместимы? В этой статье Итан Гарр дает отличный ответ на этот вопрос.
Оригинал статьи: https://breakoutgrowth.net/2021/01/26/how-to-win-w...

В самом начале работы в TelTech, когда я возглавлял команду по продуктам и маркетингу, мы столкнулись с проблемой. Рост ускорялся, но мы с трудом поспевали за ним. Не получалось достаточно быстро нанимать на работу нужных людей и допускались нелепые ошибки, которые грозили сорвать наш прогресс. Нам нужно было улучшить организационную согласованность, а система целей и ключевых результатов (OKRs) - инструмент, о котором все всегда восторженно отзываются, - не работала.

Если вы пытались внедрить OKRs, то поймёте о чем я. Мы пытались дважды, и даже с помощью высокооплачиваемых консультантов, но на тот момент безуспешно. В теории, OKR были именно тем, что нам нужно. Черт возьми, Джон Дорр, как известно, внедрил их в Google, так почему бы им не сработать у нас? Я не знаю, с чем это было связано, со зрелостью или приверженностью, но прошло несколько лет, прежде чем у нас получилось. Хорошая новость в том, что мы выжили. Наше приложение RoboKiller стало успешным, а в 2018 году TelTech была приобретена компанией IAC.

Один из моментов, который помог нам преодолеть эти трудности, - хороший совет, который я получил от Шона Эллиса незадолго до начала работы в TelTech. Он сказал мне: "Чтобы помочь росту компании, ты должен научить каждого человека его роли в соответствии с метрикой Полярная звезда (NSM - North Star Metric)". Потребовалось время, чтобы внедрить это в наш процесс. Но, связав работу, отдельных сотрудников и команд с единой метрикой, иллюстрирующей, как создается ценность для пользователей, мы сделали наших сотрудников и процессы более эффективными и нашли необходимый баланс.
Совместимы ли OKRs и метрика Полярной звезды?

Я не утверждаю, что метрика Полярной звезды (NSM) заменяет OKR, или что одна лучше другой. Речь о том, что можно успешно использовать обе системы. OKRs - это тактический процесс, который помогает командам "выровняться", в то время как NSM отражает важные принципы роста. NSM предлагает направление и фокус, становясь действенным инструментом для проведения экспериментов и объединения команд. OKR систематически согласовывают цели отдельного человека с целями команды и компании, а также обеспечивают видимость и подотчетность для всех в организации.

Наличие хорошего плана насчёт того, как и когда использовать данные инструменты, поможет ускорить рост. В этой статье мы опишем механизмы интеграции метрики Полярной звезды в процесс роста и дадим практические советы, которые помогут вам использовать оба инструмента правильным образом и в нужное время. Управление ускоряющимся ростом - обычная проблема для быстрорастущих компаний, но грамотное сочетание OKRs и NSM поможет вам поддержать кривую роста, преодолевая эти трудности.

Подходящее ли сейчас время для внедрения OKRs в вашей команде?


Если ваша компания готова к масштабированию, то следует начать работу по внедрению OKRs уже сейчас. Крайне важно внедрять их медленно, методично и с реалистичными ожиданиями.

Даже если организация хочет внедрить OKR, я настоятельно рекомендую ей не пытаться в одночасье заставить 50 000 человек делать это. Большинство компаний начинают с пилотного проекта. И если руководитель не настроен на такие перемены, не стоит начинать. Даже не пытайтесь. Оставайтесь с тем, что у вас есть. - Джон Дорр (Как Джон Доэрр настраивал OKR в Гугл, автор Дэниел МакГинн)

Когда компания переходит от ранних стадий поиска соответствия продукта/рынка к режиму роста, происходят кардинальные изменения. Возникает множество новых операционных проблем, поскольку необходимо нанимать на работу больше людей со специальными навыками, а устойчивый рост становится все более зависимым от экспериментов в рамках всей организации. Бизнес больше не является функцией небольшой предпринимательской группы.

Часто бывает так, что возникает конкретная проблема, которая проливает свет на несоответствия в работе и результатах, и тогда лидеры обращаются к OKR, чтобы навести порядок. Но я думаю, что OKR будут работать более эффективно, когда они рассматриваются как основание для успеха, а не как решение проблемы. Я разговаривал с женщиной, которая руководила ростом логистической компании, состоящей из 250 человек. Она обнаружила, что клиенты постоянно жалуются на плохую коммуникацию. Поняв, что проблема возникла из-за нечеткого согласования между отделом по работе с клиентами и отделом продаж, она решила обратиться к OKR, чтобы "исправить" проблему.

Я спросил ее, может ли она позволить себе ждать от 6 до 9 месяцев, чтобы решить проблему? Большинство компаний не могут. Возможно, OKRs и предотвратили бы появление этой проблемы с самого начала, особенно если бы удовлетворение клиентов было включено в четкую цель компании, но OKR определенно не являются быстрым решением проблемы.

Когда [Джон Дорр] обсудил идею OKRs с Ларри и Сергеем, они сразу же поняли ценность ежеквартального набора приоритетов для своей организации. Им потребовалось около двух кварталов, чтобы понять, как они могут писать свои личные OKR и корпоративные OKR Google каждый квартал. - (Недельный план, как Джон Дорр установил OKRs в Google).

Вам следует начать работать над внедрением OKR уже сейчас, потому что если все получится, то в конечном итоге они сплотят команды, создадут ясность и будут способствовать вовлечению. Чтобы обеспечить себе наилучшие шансы на успех, вам действительно следует уделить время изучению и освоению лучших практик внедрения OKR в вашей организации и подойти к делу с реалистичными ожиданиями. В своей книге "Радикальный фокус" Кристина Водтке объясняет: "Когда я работаю с клиентами над внедрением OKR, я предупреждаю их: в первый раз у вас ничего не получится. Все терпят неудачу, но каждый терпит неудачу по-своему".

Я предоставлю вам некоторые ресурсы для начала работы, но поймите, что если вы ищете мгновенное решение проблемы и навязываете OKRs, вы потерпите неудачу. И это станет деморализующим и отвлекающим фактором для всей команды. Пока вы работаете над достижением успеха с помощью OKRs, есть и другие вещи, которые вы можете сделать уже сейчас, чтобы упорядочить хаос. Одним из них является начало работы с метрикой Полярной звезды.
Начните с метрики Полярной звезды

Быстрое экспериментирование на основе данных - один из самых мощных факторов устойчивого роста. Когда команды становятся опытными в генерировании идей, оказывающих большое влияние, и развивают "мускулы" для многократного тестирования, обучения и итераций с высокой скоростью, они мобилизуют себя для долгосрочного успеха. Лучше всего это получается у тех команд, которые используют метрику Полярной звезды (NSM).

NSM - это единственная метрика, которая лучше всего отражает основную ценность вашего продукта для клиентов. Оптимизация усилий по увеличению этой метрики является ключом к устойчивому росту всей вашей клиентской базы. ( Шон Эллис, "Что такое метрика "Полярной звезды")

Когда растущие компании начинают вязнуть в хаосе, наличие четкой NSM, обеспечивающей фокус и ясность, может оказать значительное влияние. Продажи, маркетинг, продукт, клиентский успех, инженерные разработки - все они вносят свой вклад в процесс предоставления ценности клиентам, но чем более разобщенными они становятся, тем больше вероятность нарушения клиентского опыта. Общая метрика, которая связывает все команды с миссией, позволяет легче направить усилия в одном направлении - на достижение общей цели.

В логистической компании, о которой я упоминал ранее, данные показывают, что когда торговый представитель и CSR связываются друг с другом в течение четырех дней до отправки груза, удовлетворенность клиентов значительно повышается. Этот анализ может послужить основой для серии тестов, которые помогут стимулировать рост компании, но если отдел продаж отчитывается по показателю выручки, а отдел по работе с клиентами сосредоточен на показателе времени доставки, то ни одна из команд не увидит ценности в показателях, предложенных другой командой.

Но что, если обе команды формулируют основную ценность, которую компания предоставляет клиентам, как на "Еженедельно доставляемые грузы"? Это не делает их показатели менее важными, но обеспечивает им общий язык для использования в экспериментах по росту. Если отдел продаж продает, а перевозчики обнаруживают, что их грузовики часами простаивают в ожидании груза, значит, компания не справляется со своей основной ценностью. Именно тогда происходит отток клиентов и замедляется рост. С помощью NSM обе команды могут увидеть ценность работы, которую они выполняют, в контексте более масштабной миссии.

Какие шаги делают метрику Полярной звезды действенной?

Мне нравится метрика Полярной звезды тем, что компании могут встроить ее в свои процессы без особых усилий. Если все сделано правильно, она может быстро начать оказывать влияние, превращаясь в важный компонент культуры роста компании. Конечно, успех зависит от того, насколько правильно вы определите метрику Полярной звезды вот хорошая статья, которая поможет вам начать. Для меня два ключевых ингредиента хорошей метрики NSM - это, во-первых, чтобы она действительно отражала основную ценность вашего продукта для пользователей, а во-вторых, чтобы сама метрика была очень простой и понятной. Если выбранная вами метрика основана на сложном алгоритме, просто начните сначала. Uber использует показатель "Еженедельные поездки", и я предлагаю вам попробовать сделать свой показатель таким же простым.
Затем найдите нужных людей, которые будут пропагандировать эту концепцию. Конечно, стоит представить идею на общем собрании, но она, скорее всего, приживется быстрее, если небольшая группа лидеров начнет говорить о метрике Полярной звезды в повседневном общении. В статье в журнале Fortune однажды было сказано, что Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook, "с умопомрачительной эффективностью использует это утверждение в повседневных разговорах". Чем больше ваша метрика Полярной звезды станет частью лексикона, тем больше она будет работать на разрушение изоляции отделов и людей, и способствовать функциональному сотрудничеству.

Следующий шаг очень важен, но в то же время прост. Добавьте NSM в существующие процессы и разработайте на ее основе новые. В таких инструментах, как Growth Hackers Experiments, это уже заложено, но можно легко встроить в любую систему, которую вы используете для управления экспериментами роста. Если вы используете документы видения (вот почему я считаю, что это необходимо), добавьте в качестве пункта строки "Как этот эксперимент связан с метрикой Полярной звезды?". Если ваша метрика часто упоминается на совещаниях по вопросам роста, значит, вы все делаете правильно!

Наконец, постоянно работайте над интеграцией метрики NSM в общую культуру компании. Свяжите OKRs с ней (подробнее об этом далее), включите ее в процесс адаптации новых сотрудников, делитесь прогрессом в ее достижении на общекорпоративных совещаниях и публично рассказывайте. Если ваша метрика Полярной звезды связана с обеспечением потребительской ценности, ваши клиенты, скорее всего, будут в восторге, когда вы поделитесь ею.
Устойчивый рост: Используйте метрику Полярной звезды, чтобы улучшить ваши OKR

В декабре 2017 года криптовалюты и блокчейн были в полном ходу, и компания по производству напитков, жаждущая роста, решила воспользоваться моментом, несмотря на отсутствие опыта работы в этом секторе. Они переименовали свою компанию из Long Island Iced Tea Corp. в Long Blockchain Corp. Эта хитроумная уловка привела к "взрывному росту", и цена акций компании подскочила на 275% за один день до $5,57. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что успех не заставил себя ждать. В последний раз, когда я смотрел, LBCC была исключена из списка NASDAQ и торговалась на бирже по цене около $.085.

Хотя этот пример слишком яркий, смысл в том, что устойчивый рост не может быть случайным событием, он обусловлен миссией. Метрика Полярной звезды - это наилучшая формулировка миссии компании, основанная на данных, и когда она принимается всей организацией, то становится мощной силой, стимулирующей рост. Она естественным образом объединяет людей и команды для принятия решений, которые ведут компанию к значимой цели. Однако ограничение метрики NSM заключается в том, что она сама по себе не обеспечивает подотчетности или прозрачности, и это усугубляется по мере ускорения роста и расширения команд:

В начале у вас нет ничего, только видение. ...и некоторые люди присоединяются к команде ради миссии... Затем, через некоторое время, у вас появляется продукт... ...и некоторые люди присоединяются к команде ради продукта. Затем у вас есть цифры, и некоторые люди присоединяются ради цифр, а через некоторое время у вас есть потрясающая команда, и некоторые люди присоединяются, потому что хотят помочь этой команде...". - (Беседа Breakout Growth Podcast с Ниланом Пейрисом, TransferWise, вице-президентом по развитию).

По сути, чем быстрее вы растете, тем легче людям потерять из виду миссию. Именно в этом случае объединение метрики NSM с OKR может стать более эффективным. Как я уже объяснял ранее, интеграция OKRs - длительный процесс, и неудачи на первых порах - это нормально. Однако вы можете значительно повысить свои шансы сделать их эффективными и значимыми, если они тесно связаны с миссией организации и помогают сделать ее видимой.

В данной статье Брюса Гила на сайте "What Matters" объясняется, что "OKR в масштабах компании тянет всех в одном направлении, служа Полярной звездой вашей команды". Я бы утверждал, что все наоборот: ваша Полярная звезда отражает вашу миссию, а ваши OKR тянут всех в правильном направлении, но, независимо от этого, в статье даются хорошие советы по созданию OKR, ориентированных на миссию компании.

Гил объясняет, что когда команда What Matters изначально начала писать свои собственные цели, результаты были неубедительными, пока один из соучредителей не привел миссию в фокус: "Он указал, что на самом деле мы пытаемся создать увлекательный контент, который поможет лидерам достичь своих целей, и работать как первоклассная медиакомпания".

Кто внедряет OKRs и метрику Полярной звезды в организацию?
Если ваш подход к построению OKR в масштабах компании ставит на первый план предоставление ценности для клиентов, то ваши сотрудники и команды смогут создавать OKR, которые также ориентированы на миссию. Обучение менеджеров задавать вопросы типа "Как достижение этой цели создает ценность для клиентов, или как достижение этого ключевого результата продвинет метрику Полярной звезды?" - обеспечит наилучшее позиционирование OKR для обеспечения устойчивого роста.

После этого важно, чтобы менеджеры внедрили OKR в ежедневные процессы компании. В книге "Радикальный фокус" Кристина Уодтке объясняет, что "самый распространенный провал - это отсутствие последующих действий. Я видела множество компаний, которые устанавливают OKR, а затем игнорируют их до конца квартала". Установление неинтересных OKR, не ориентированных на миссию, противоречит построению устойчивого роста, но выполнить работу, а затем не придать этой системе значения в вашей организации - преступление! Это должно быть проще при комбинированном фокусе на OKR/North Star Metric, потому что сотрудники обычно преуспевают, когда чувствуют связь с миссией.

Прогресс OKR должен быть частью регулярных встреч один на один между сотрудниками и их руководителями, а также частью обсуждений в команде и в масштабах всей компании. Уодтке предлагает еженедельные обсуждения, включающие "пятничные празднования", но я думаю, что компании должны найти свой собственный ритм. Каким бы образом вы ни структурировали эти вещи, суть в том, что обсуждение OKR должно проводиться в рамках метрики Полярной звезды, чтобы "почему", стоящее за работой отдельных сотрудников и команды, всегда находилось в контексте миссии.

Теперь идите и сделайте это!


Вы можете победить с помощью Метрики Полярной звезды и OKR, но понимание того, как и когда интегрировать их в вашу организацию, является ключевым моментом. Метрика Полярной звезды может оказать довольно быстрое воздействие, обеспечивая измеримое соответствие вашего итерационного процесса тестирования/обучения вашей миссии. Хотя для внедрения OKR требуется время, они могут помочь вашей организации следовать набору общих целей. Если вы начнете создавать ясность с метрики Полярной звезды сейчас, а затем будете использовать ее в качестве руководящего принципа для информирования и укрепления ваших OKR по мере их внедрения в организации, вы создадите прочный фундамент для устойчивого роста.

Однако ни один из этих инструментов не является волшебной палочкой, они зависят от сильного и целенаправленного руководства, которое сделает их частью вашей организационной культуры. Поэтому не тратьте время на создание метрики NSM, если вы не можете взять на себя обязательства по каждому шагу, описанному ранее. И если вы внедряете OKR, чтобы поставить галочку в контрольном списке "вот как это сделал Google" или в качестве быстрого решения проблемы, откажитесь от этих усилий сейчас, пока вы действительно не испортили ситуацию!

Когда компании расширяются, быстрый рост может стать собственным встречным ветром. Увеличение количества команд может привести к увеличению разрозненности, увеличение количества людей - к увеличению рассогласованности, а увеличение бюрократии может задушить сам механизм роста. OKRs и метрика NSM помогают преодолеть эти проблемы, помогая каждому человеку и команде понять свою роль в росте.