Эволюция от BSC до OKR
Перевод фрагмента книги Дэна Монтгомери
"Начинай меньше, заканчивай больше: развитие стратегической гибкости с OKR"
Эволюция OKR

OKR не просто явление, которое возникло в Google где-то в 2000 году. OKR - это новейшая эволюция способов постановки целей, которая зародилась в 1950-х годах благодаря системе управления по целям (MBO) Питера Друкера. Она получила дальнейшее развитие в 1990-х годах благодаря публикации Капланом и Нортоном книги "Сбалансированная система показателей: Перевод стратегии в действия". MBO признало необходимость в том, чтобы "работники умственного труда" (термин, введенный Друкером), действовали самостоятельно, а не просто следовали заранее заданному сценарию.

В первоначальном видении Друкера эти цели должны были каскадироваться по организации, при этом каждый уровень разрабатывал свои собственные цели, которые поддерживали цели вышестоящего уровня. Цели должны быть подкреплены количественными показателями, чтобы менеджеры могли измерить фактическую эффективность своей работы в сравнении с поставленными целями. MBO была моделью, которая подчеркивала роль отдельного менеджера, но не всей команды или организации.


Рисунок 10. Наследие OKR
Рисунок 11.
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей
В отличие от этого, в сбалансированной системе показателей Каплана и Нортона акцент делался на организационную эффективность, основанную на исследовании компаний из списка Fortune 500. Это была элегантная и надежная модель, которая учитывала растущее признание ценности нематериальных активов, таких как навыки, культура и бизнес-процессы. Каплан и Нортон предложили целостную модель, которая рассматривала стратегическую эффективность как причинно-следственную цепочку результатов в четырех аспектах: обучение и рост; внутренние процессы; клиенты; финансы.

Сбалансированная система показателей стала основой интегрированной системы управления стратегией высокого уровня, для создания стратегических показателей эффективности, основанных на четких целях. Это обеспечивает базу для определения приоритетности конкретных инициатив, направленных на достижение желаемых результатов.

Одним из важнейших вкладов сбалансированной системы показателей стала Стратегическая карта. Это многокомпонентная модель для визуализации и передачи информации о том, как достижение интегрированного набора целей и мер будет способствовать реализации видения организации. Стратегическая карта - это упрощенная системная диаграмма, которая показывает, как инвестиции в обучение, рост и бизнес-процессы (две внутренние перспективы) - приведут к положительным результатам во внешней перспективе - клиенты и финансы.

Все хорошие системы постановки целей объединяют цель с ключевыми результатами, независимо от того, используют ли они именно эти слова. Мы видели это в "Системе управления целями" у Друкера. Это справедливо и для сбалансированной системы показателей. То же самое касается так называемых SMART (конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ограниченных по времени) целей.

Есть цель, заявленная как качественное стремление, и несколько ключевых результатов, которые являются конкретными, измеримыми задачами.

Эту комбинацию OKR я называю молекулярной единицей постановки целей. Однако молекула ведет себя по-разному в зависимости от условий, в которых она находится.

Представьте ее как молекулу воды: атом кислорода и два атома водорода. Допустим, кислород - это цель, а атомы водорода - ключевые результаты. В зависимости от температуры молекула может быть зафиксирована в жестком замороженном состоянии, может течь как жидкость, или выделяться в воздух в виде пара. Создание сбалансированной системы показателей с множеством целей и результатов по четырем перспективам, рассчитанной на срок от трех до пяти лет, напоминает замороженную воду - что может иметь смысл, если есть необходимость в таком уровне стабильности. Подход OKR, напротив, похож на быстро текущий поток с пересмотром предположений планирования и стратегии высокого уровня каждый квартал, что определяет краткосрочные обязательства.

Дэниэл Монтгомери
Управляющий директор Agile Strategies, Колорадо, США. До 2013 г. - Вице-президент в Balanced Scorecard Institute Автор книги "Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results"
История Дэниэла Монтгомери

Когда в 2001 году я открыл для себя сбалансированную систему показателей, я решил, что нашел Святой Грааль менеджмента. Первые годы своей карьеры я провел в сфере подбора кадров, затем в сфере информационных технологий. Мое разочарование здесь было вызвано тем, что я никогда не чувствовал, что моя работа действительно стратегическая и значимая. Составление цепочки причинно-следственных связей на карте стратегии с использованием четырех перспектив Каплана и Нортона создает целостную модель эффективности.

Логика карты может быть проверена с помощью фактических данных и постоянно улучшаться. А в качестве средства коммуникации Стратегическая карта и система показателей создают наглядный макет, в котором сотрудники видят, какой вклад они вносят в общее дело.

Каждый сотрудник организации может найти на карте цель, в достижение которой он или она вносит свой вклад, а конкретные показатели результатов определяют успех. Это фантастическая основа для определения непрерывных улучшений в относительно стабильной среде. После более пятнадцати лет работы со сбалансированными системами показателей я начал замечать некоторые препятствия, ограничивающие применение этой элегантной идеи на практике. Обычно советуют разрабатывать от двенадцати до пятнадцати целей с соответствующими метриками по четырем перспективам. Это имеет смысл в больших и сложных организациях, которым нужна всеобъемлющая приборная панель, скорее похожая на панель управления авиалайнера. Но это не решает проблемы сложности и перегруженности, и, более того, может способствовать их возникновению. Организации придумывают больше показателей, чем они могут разумно отслеживать, не говоря уже о том, чтобы придать им смысл, способствующий принятию решений. И этот процесс, как правило, порождает длинный список инициатив, которые чаще всего не выполняются.

Источником этих проблем является предположение, что оценочная карта должна всесторонне отображать горизонт планирования на срок от трех до пяти лет. Это заставляет участников процесса планирования включать все возможные действия, которые, как они могут себе представить, помогут достичь видения, потому что это единственный шанс, который они получат в течение следующих нескольких лет. К сожалению, это означает, что они часто начинают больше, чем следует, а заканчивают меньше, потому что создают чудовищный гордиев узел проектов, которыми нужно управлять.

Все это произошло однажды, когда я преподавал курс по сбалансированной системе показателей в Сан-Хосе, штат Калифорния. В семинаре участвовали люди из Intel, HP, Google и Microsoft. Обратная связь, которую я получил, была прямой: "Это элегантная и всеобъемлющая модель, но я никак не могу применить ее в своей компании. На самом деле она слишком всеобъемлющая. Она слишком тяжела для проектирования и слишком легка для адаптации. Мы должны быть более гибкими". Некоторые участники начали рассказывать мне истории о том, как это было сделано в их компаниях. Вектор встречи поменялся, и я стал учиться у своих студентов. Это было началом моего пути к пониманию, что значит "начинать меньше, заканчивать больше".