История Дэниэла Монтгомери

Когда в 2001 году я открыл для себя сбалансированную систему показателей, я решил, что нашел Святой Грааль менеджмента. Первые годы своей карьеры я провел в сфере подбора кадров, затем в сфере информационных технологий. Мое разочарование здесь было вызвано тем, что я никогда не чувствовал, что моя работа действительно стратегическая и значимая. Составление цепочки причинно-следственных связей на карте стратегии с использованием четырех перспектив Каплана и Нортона создает целостную модель эффективности.

Логика карты может быть проверена с помощью фактических данных и постоянно улучшаться. А в качестве средства коммуникации Стратегическая карта и система показателей создают наглядный макет, в котором сотрудники видят, какой вклад они вносят в общее дело.

Каждый сотрудник организации может найти на карте цель, в достижение которой он или она вносит свой вклад, а конкретные показатели результатов определяют успех. Это фантастическая основа для определения непрерывных улучшений в относительно стабильной среде. После более пятнадцати лет работы со сбалансированными системами показателей я начал замечать некоторые препятствия, ограничивающие применение этой элегантной идеи на практике. Обычно советуют разрабатывать от двенадцати до пятнадцати целей с соответствующими метриками по четырем перспективам. Это имеет смысл в больших и сложных организациях, которым нужна всеобъемлющая приборная панель, скорее похожая на панель управления авиалайнера. Но это не решает проблемы сложности и перегруженности, и, более того, может способствовать их возникновению. Организации придумывают больше показателей, чем они могут разумно отслеживать, не говоря уже о том, чтобы придать им смысл, способствующий принятию решений. И этот процесс, как правило, порождает длинный список инициатив, которые чаще всего не выполняются.

Источником этих проблем является предположение, что оценочная карта должна всесторонне отображать горизонт планирования на срок от трех до пяти лет. Это заставляет участников процесса планирования включать все возможные действия, которые, как они могут себе представить, помогут достичь видения, потому что это единственный шанс, который они получат в течение следующих нескольких лет. К сожалению, это означает, что они часто начинают больше, чем следует, а заканчивают меньше, потому что создают чудовищный гордиев узел проектов, которыми нужно управлять.

Все это произошло однажды, когда я преподавал курс по сбалансированной системе показателей в Сан-Хосе, штат Калифорния. В семинаре участвовали люди из Intel, HP, Google и Microsoft. Обратная связь, которую я получил, была прямой: "Это элегантная и всеобъемлющая модель, но я никак не могу применить ее в своей компании. На самом деле она слишком всеобъемлющая. Она слишком тяжела для проектирования и слишком легка для адаптации. Мы должны быть более гибкими". Некоторые участники начали рассказывать мне истории о том, как это было сделано в их компаниях. Вектор встречи поменялся, и я стал учиться у своих студентов. Это было началом моего пути к пониманию, что значит "начинать меньше, заканчивать больше".