ВНЕДРЕНИЕ OKR В ГРУППЕ КОМПАНИЙ ТОРЭКС

Рассказали
Владимир Астахов - руководитель проектов развития бизнеса и
Екатерина Чуева - эксперт по проектному управлению группы компаний Торэкс.

О компании

Что такое Торэкс? 30 лет успешной работы. Группа компаний. Три завода. Несколько тысяч человек. Десятки единиц самого современного оборудования. Более 3-х тысяч дверей в сутки. Постоянный победитель премии "Марка №1". Собственная сертифицированная лаборатория. Европейская сертификация продукции, позволяющая реализовывать двери по всему земному шару.

Немного истории

В 2014 году на пике результативности компания столкнулась с кризисом, произошедшим из-за изменения курса валют. Началось внедрение современных управленческих технологий, позволяющих сохранить и упрочить лидирующие позиции в отрасли в России и выйти на экспорт.

Внедрили:

- Бережливое производство, позволившее снизить потери, поднять производительность и повысить эффективность бизнес-процессов;

- Agile подходы к управлению проектами (Scrum, Kanban), которые в разы сократили время на разработку новых продуктов и позволили сформировать новые устойчивые конкурентные преимущества за счет культуры тесной связи с конечным потребителем;

- Hoshin Kanri, позволяющий визуализировать детальную стратегию компании на листе формата А3: миссия, цели по системе сбалансированных показателей, стратегии и тактики, которыми цели будут достигаться, конкретные цифры. Все части стратегии и ее реализации взаимоувязаны между собой по различным уровням и частям компании. Это оказался настолько удобный и прозрачный инструмент, что помимо основных подразделений – производство, коммерсанты, торговый дом, в процесс активно вовлеклись также инженеры по охране труда, бухгалтеры, юристы.

Hoshin Kanri давал свои результаты, что подтверждают следующие факты: в 2016 году одно из рейтинговых агентств оценило долю Торэкса на рынке стальных дверей РФ в 18%. Это, безусловно, лидерство! В 2017 году, по версии одного из независимых издательств, компания была признана самым узнаваемым брендом в Саратовской области.

Но наряду со всеми плюсами были и минусы:

· цели были настолько детально проработаны и взаимоувязаны, что корректировать их можно было только 1 раз в год, а реальность требовала делать это чаще;

· система предусматривала только классические водопадные проекты;

· большое количество целей, отсутствие сфокусированности и директивность системы приводила к тому, что сотрудники должны были одновременно принимать участие в непосильно большом количестве активностей, это сильно снижало мотивацию;

· система не предполагала регулярных и системных каденций, что приводило к недостаточному уровню информированности особенно среди менеджеров среднего уровня.

Эти недочеты побудили искать более гибкую систему, выбор остановился на OKR.

Внедрение OKR

Внедрение началось в 2018 году в следующем контексте. Торэкс стал Группой Компаний: завод Бульдорс в Казани, новая фабрика межкомнатных и алюминиевых дверей «Bafa» в городе Балаково. Компания снова стала лауреатом премии «Марка №1» и опять негативные явления во внешней среде - санкции, депрессия экономики и так далее. Доходы населения стали резко снижаться. Дверная продукция не является товарами первой необходимости, при любом кризисе люди стараются тратить на еду, подкопить, но не тратить деньги на двери. Тем не менее, Торэкс чувствовал себя хорошо: несмотря на небольшое снижение финансовых показателей, относительно себя самого в прошлые годы, по сравнению с сопоставимыми предприятиями состояние компании было хорошее.

Об обучении

Внедрение OKR началось с обучения. Его провели Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк. Тренинг прошел интересно, насыщенно и весело. Участвовал основной управленческий состав. Мы познакомились с основными элементами системы; сформулировали первые варианты наших OKR; потренировались проводить сессии ретроспективы и планирования, прогресс-собрания, пятницы; составили дорожную карту внедрения OKR в компании. В результате получив необходимые знания мы зарядились уверенностью, что OKR это именно то, что нужно в нашей ситуации и у нас все получится.

Начало планирования

Система OKR у нас построена следующим образом. Сначала топ-менеджмент и владелец бизнеса обозначают те направления, в которых представляется интересным двигаться в ближайший год или в ближайший квартал. Затем, команды, которые непосредственно взаимодействуют с конечными потребителями и чувствуют рынок «на кончиках своих пальцев», разрабатывают цели и ключевые результаты верхнего уровня. Они выступают с запросом по отношению к остальным подразделениям в организации — обозначают, что им нужно для того, чтобы осуществить свои совершенно прорывные действия. После этого уже сервисные подразделения, имея как своё проблемное поле, так и понимание, каким образом они могут помочь организации двигаться в том направлении, в котором все хотят сплотиться и объединиться, имея вводные от фронт-команд, формулируют свои цели и ключевые результаты. Затем происходит синхронизация на горизонтальном уровне и на уровне middle-менеджмента. Полученные результаты прорабатываются командой топов, детализируются, осуществляется проверка самих себя их релевантность.

«Вернисаж»

Верификация всех сформулированных OKR происходит на большом собрании - «Вернисаже». Оно проходит при большом количестве людей, очень тщательно готовится и любимо в компании. На это мероприятие каждый руководитель подразделения может прийти со своей командой, с теми, с кем он разрабатывал OKR. Руководители презентуют цели и ключевые результаты, визуализируя их на больших плакатах. Все остальные слушают и после окончания презентаций проходят круг, и на стикерах оставляют на каждом плакате свои комментарии. В комментариях может быть отражено их мнение относительно того, что упустила команда; какие ключевые результаты было бы значимым ещё добавить; не возник ли где-то конфликт интересов; кому в данном случае нужна будет помощь и поддержка от данного подразделения, чтобы их цели и ключевые результаты были так же реализуемы. И вот что очень важно - автор целей и ключевых результатов может действовать гибко. Он может принять те коррективы, которые к нему адресовали другие команды, а может аргументировать и отказать в их принятии. Если руководитель принимает критические замечания и предложения, он перевешивает стикеры в поле «плюс», если не принимает – в поле «минус» и аргументирует, почему поступает именно так. Разворачивается серьёзная дискуссия, где в режиме «здесь-и-сейчас» обсуждается стратегическое развитие компании на ближайшее время.

Визуализация

В 2018 и 2019 годах с OKR работали в аналоговом формате. Целый кабинет был выделен исключительно под OKR и под события OKR. Это выглядело следующим образом, на оранжевых листах распечатаны 4 цели, которые ставили на 2019 год, на зелёных – подкрепление целей ключевыми результатами, как определим, что достигли цели. Далее немного декомпозиции: красные листы – это квартальные цели, голубые листы – это ключевые результаты к квартальным целям. Мы очень любим линейные графики, потому что они в наибольшей степени чётко визуализируют прогресс, показывают как происходит движение к достижению поставленных целей. «Аналоговый период» OKR был очень важен, так как выровнял информационное поле и позволил всем подразделениям проникнуться новой для них культурой OKR. В 2020 году сразу с начала года перешли на электронные инструменты. Заводы группы компаний расположены в разных локализациях Поволжья, поэтому, элементы удалённой работы на уровне стратегии уже конечно были. Для дистанционной работы с OKR выбрали инструмент из Авито и немного доработали его под себя — у нас появилась такая дополнительная часть, которая так же иллюстрирует плановые значения в разбивке по неделям, как мы представляем себе желаемое продвижение к цели. Синим цветом у нас обозначены плановые значения прогресса, а красным — обозначаем фактические значения.

Каденции

В каденциях все довольно просто и прозрачно. Один раз в неделю проходят прогресс собрания на уровне подразделений и отдельных команд и обязательно полностью всеми заполняются онлайн-таблицы. Один раз в месяц анализируется прогресс на уровне управляющей компании и обсуждается какие другие тактические ходы можно предпринять, чтобы достичь цели, в которой есть небольшие пробуксовки. Один раз в квартал происходит ретроспектива, подведение итогов квартала, и снова планирование.

Для подведения результатов квартала и ретроспективы иногда глубоко прописывается и продумывается сценарий, а иногда буквально на коленках рождаются какие-то фишечки, которые позволяют разнообразить эту процедуру, сделать её более игровой и приятной. В компании есть традиция, перед каждым подведением итогов по кварталу снимать эмоциональное состояние-настроение всех участников ретроспективы. Ведь важен не только результат и понимание прогресса в достижения цели, но и понимание, насколько люди принимают эти инструменты, насколько им комфортно жить в этом формате. После ретроспективы снова планирование, когда в режиме «здесь-и-сейчас» формулируются цели, пишутся ключевые результаты, стираются, переформулируются и так далее.

Трудности

Конечно не всегда всё проходит гладко. Есть сопротивление и бывают «утомлённые OKR». Причины этому, во-первых в том, что это на самом деле это работа, интеллектуальный серьёзный труд, который требует сил, энергии, отнимает время. Ну, и конечно, нам не удалось избежать очень многих типичных ошибок.

Плюсы

В качестве самых главных плюсов от OKR мы для себя выделили следующие. Во-первых, тот аспект, что цели формулируются не только сверху-вниз, а даже больше снизу-наверх. Это обеспечивает совсем другую вовлеченность у сотрудников. Проекты, которые являются средством реализации и достижения целей, люди формулируют сами, они сами определяют, что нужно делать, чтобы достичь определённых целей и, соответственно, хотят это сделать. Во-вторых, общее информационное поле, в том числе благодаря регулярному визуализированному и прозрачному процессу отслеживания прогресса, — очень важная история. OKR делает на этом акцент, и мы видим реальные результаты. И, в третьих, наверное, самый важный момент, особенно в условиях сегодняшнего времени, это возможность корректировки инициатив. Если мы видим, что поставленные цели изначально запланированными средствами не достигаются, то есть возможность очень-очень быстро «переобуться» и «зайти с другого хода», попробовать другими тактическими способами достичь той точки «Б», в которую мы стремимся

Результаты

Каковы же результаты внедрения системы OKR? В 2019 году мы ставили перед собой четыре цели. Три из них касались совершенно новых направлений для Торэкса. То есть это были направления, которые до этого были либо в зачаточном состоянии, либо отсутствовали. По двум из них мы достигли очень хороших результатов, как и положено в OKR, уровень достижения — 60-70%. Оглядываясь назад, мы понимаем, что это был серьёзный рывок и мы, в общем-то, свернули гору, к которой долго не могли до этого подступиться. А третье направление показало, по сути, выдающийся результат! Это направление – изготовление нестандартных изделий. Немного контекста. Дело в том, что изготовление нестандартных изделий в условиях серийного промышленного производства – это очень тяжёлая штука, которая требует и фокусировки, и синхронизации между собой различных подразделений, интересы которых в традиционном менеджменте могут даже конфликтовать друг с другом. А тут мы должны найти общий язык и сплочённо работать на одну цель. Несмотря на то, что мы строго к себе подходили, как нам искренне кажется, и ставили по этому направлению амбициозную цель, планку по значениям достижения этой цели нам приходилось повышать три раза. Потому что поставленные перед собой значения мы достигали гораздо быстрее, чем планировали. Ставили снова, казалось просто нереальную цель, — и снова выполняли. По итогу года мы в три раза превысили свою искреннюю амбициозную цель по поставке продукции. Что же касается спроса по этому направлению, то он превзошёл все наши самые смелые ожидания. Бизнес дверей очень подвержен сезонности, и мы с опаской ждали, как себя покажет январь-февраль нового года, когда всегда существенно падает спрос. Но нестандартные изделия показали рост по экспоненте в эти месяцы, что, конечно нас сильно порадовало. Львиную долю этого успеха мы отводили именно тому, что закрепили развитие данного направления в качестве цели OKR, фокусировались на этом, подразделения синхронизировались и друг другу рассказывали о прогрессе, а также о тех вещах, которые мешали двигаться. Мы благодарим OKR за этот значимый для нас успех.

Что же мы имеем сейчас?

Мы вам уже рассказали о двух кризисных периодах: 2014 год, когда мы пришли к пониманию необходимости системного управления стратегией; 2018 год — тоже кризис, в который мы приняли решение становиться легче, гибче и поменять методологию на ту, которая позволит нам более оперативно реагировать на вызовы внешнего мира. И вот 2020 год — снова кризис, мы задумались: «удовлетворяет ли OKR наши потребности сейчас?» и с удовольствием констатируем, что да! Кризис, коронавирус, доллар растёт, нефть падает, но, тем не менее, система OKR опять позволяет очень тонко и быстро перенастраиваться и не унывать, а двигаться в том направлении, в котором мы считаем нужным. В свете новых реалий мы внесли некоторые изменения. Планирование по OKR мы сейчас делаем на один месяц. Прогресс собрания в командах у нас происходит на данный момент каждый день, ретроспектива тоже каждый день. В общем, гибкость зашкаливает.

В нынешней ситуации нам очень помогло то, что мы заблаговременно и уже давно работали, используя гибкие методологии. Это позволило очень быстро адаптироваться к новым условиям. Буквально в пятницу мы начали собираться переходить на удалёнку. То есть пришло понимание, что это — история неотвратимая. И уже в понедельник с 8 утра у нас все были на удаленных рабочих местах, все бизнес-процессы были запущены, пошли своим чередом стендапы, задачи брались в работу и шла активная деятельность по разработанным векторам, которые сейчас нам позволяют не просто и не только справляться с этой ситуацией, но и выйти из неё обновлёнными и заряженными на новые достижения. Эти инструменты позволили нам почувствовать себя крепко стоящими на ногах, и поверить, что мы способны справиться с любыми вызовами, увидеть в них возможности. Эти подходы позволили поддержать наших партнёров - дилеров, с которыми у нас тесные связи, и мы, естественно, хотим, чтобы они тоже справились и вышли победителями из этой ситуации. Раз в неделю проходит конференция с дилерами, на которой топ-менеджмент компании воодушевляет участников нашими примерами, делится инструментами, которые мы успешно используем у себя, информирует о нововведениях. Таким образом, система OKR для нас стала именно той методологией, которая не только позволила реализовать разработанную стратегию, но и обеспечивает для нас возможность очень быстро адаптироваться!