Предисловие экспертов OKR Академии

Мы решили перевести для вас этот документ с базовым описанием OKR не просто так.

Знаете ли вы, что компания GitLab, лидер в разработке решений для DevOps, сделала свои OKR прозрачными не только для всех сотрудников, но и для всего мира?

На сайте компании вы можете найти все OKR всех команд и даже записи прогресс-собраний! Конечно, как в любой живой самоорганизующейся практике, они могут быть далеки от идеальных формулировок, но здесь уже вы можете тренировать свою экспертность в OKR, отмечая наиболее удачные.

Ниже мы перевели вводный документ, объясняющий всем новым сотрудникам, что такое OKR и как компания по нему живет.

Исходник можно найти по ссылке https://about.gitlab.com/company/okrs/

Вот пример самых свежих на момент перевода OKR вместе с расписанием их постановки https://about.gitlab.com/company/okrs/fy22-q3/

Напишите нам пожалуйста в обратной связи https://t.me/okracademychat - полезно ли будет перевести выборочно примеры?

Что такое OKRs? (На примере GitLab)

OKRs расшифровываются как Objectives and Key Results (Цели и Ключевые результаты) и являются нашими квартальными целями. Они определяют план по реализации стратегии и помогают убедиться, что наши цели и способы их достижения четко определены и согласованы в рамках всей организации. Цели помогают нам понять, что мы хотим сделать, а Ключевые результаты помогают нарисовать картину того, как мы будем измерять достижения цели. Вы можете использовать фразу "Мы достигнем определенной ЦЕЛИ, измеряемой следующими КЛЮЧЕВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ...", чтобы понять, имеет ли ваш OKR смысл. Методология OKR была впервые применена Энди Гроувом в компании Intel и с тех пор помогает преобразовывать компании по всему миру.

OKR обладают четырьмя суперспособностями:

● Фокус

● Выравнивание

● Отслеживание

● Гибкость

Мы не используем его для обратной связи по результатам работы или в качестве премирования членов команды.

E-группа использует его для проведения Обзоров Повышения Эффективности.

Руководитель инициирует и направляет процесс.

OKR - это гибкость

OKR должны быть амбициозными, но достижимыми. Если вы достигаете менее 70% своих Ключевых Результатов, возможно, они были недостижимы. Если вы регулярно достигаете 100% своих КР, ваши цели могут быть недостаточно амбициозными.

Некоторые КР будут измерять новые подходы или процессы в течение первого квартала. В таком случае бывает трудно определить, что является амбициозным и достижимым, поскольку у нас нет опыта в такого рода измерениях. Для первых итераций мы предпочитаем ставить цели, которые кажутся амбициозными, и ожидаем нормального распределения высоких, средних и низких достижений среди команд с данным КР.

Совместные цели

Если есть что-то важное, что требует участия двух (или более) команд нашей организации, все вовлеченные лидеры должны иметь одну и ту же (или похожую) цель. У них не должны быть противоборствующие ключевые результаты, чтобы они могли достигать целей в пределах своей сферы контроля. Это соответствует нашим концепциям сотрудничества.

OKR- это фокусировка

OKR - инициативы, на которых мы сосредоточились конкретно в этом квартале. Наша самая важная работа - фокус на том, что происходит каждый квартал и измеряется с помощью ключевых показателей эффективности. Часть OKR будет вызывать изменения в них по мере реализации.

Переходящие ключевые результаты

Допустимо, чтобы у менеджеров и исполнителей были одинаковые ключевые результаты. Например, что-то действительно важное должно произойти на уровне руководства, но фактическим исполнением занимается менеджер или служащий на несколько уровней ниже. Каждый человек в этой схеме должен иметь один и тот же ключевой результат.

Хотя такое утверждение может показаться странным, но полностью соответствует концепции Энди Гроува "Управленческий рычаг", изложенной в его книге "Высокоэффективный менеджмент". Это гарантирует, что диалоги будут вестись в одной плоскости, и все будут знать последний статус решений. А также, что выполнение задачи не будет случайно передано другому человеку. Пожалуйста, не забывайте отмечать человека, который достиг результата, чтобы у людей не было ощущения, что он "присваивает себе чужие заслуги".

Целевые даты в ключевых результатах

Тот факт, что кварталы являются оптимальными временными рамками для целей, не означает, что ключевые результаты должны оцениваться в последний день квартала. Это может привести к ненужным задержкам. Лучше включить в фразу о ключевом результате конкретные целевые даты, чтобы обозначить, когда он должен быть достигнут.

Вам следует заранее определиться со способом оценивания. Вы можете оценить OKR как 0%, если не достигнуты результаты в установленную дату. Или, если они менее "чувствительны" ко времени, вы можете снижать оценку на 10% за каждую неделю задержки.

Как расставить приоритеты OKR?

OKR не заменяют и не вытесняют основные обязанности членов команды или показатели эффективности. OKR носят аддитивный характер и, по сути, являются сигнальным запросом от вашей команды руководителей о приоритетности работы. Обычно они используются, чтобы помочь активизировать всю компанию или ряд команд для быстрого совместного движения в одном направлении. Ожидается, что они будут выполнены, если только у вас нет более приоритетных работ, которые были озвучены и согласованы с руководством. При определении компромиссов, члены команды не должны оглядываться на то, как невыполнение OKR повлияет на премирование руководства. Вместо этого они должны сосредоточиться на приоритетах GitLab.

Догфудинг и возможности стратегического планирования

OKRs похожи на управление портфелем, и мы используем "догфудинг" для отслеживания прогресса по OKR в течение квартала. Работа происходит в GitLab, поэтому мы используем GitLab для управления ходом этой работы. Мы применяем эпики для наблюдения за целями, а проблемы - для отслеживания изменений ключевых результатов. Благодаря статусам состояния каждый из OKR генерального директора соотносится с эпиком, и прогресс по всем каскадным OKR можно увидеть сразу.

Кто устанавливает OKR?

Как правило, мы устанавливаем OKR на уровне команды. Как компания, мы не устанавливаем индивидуальные OKR, но некоторые функции определить можем. Например, в инженерном подразделении (и выше) - OKR есть у сотрудников уровня персонала. Однако в настоящее время это не требуется от штатных дизайнеров продукции. Кроме того, отдельные сотрудники инженерного отдела, от которых не требуется проведение OKR, могут проводить их вместе со своим руководителем. Это полезный способ подготовки к карьере менеджера или согласования своей деятельности с более широкими целями компании.

У отдельного человека также могут быть OKR, если он представляет уникальную команду. Например, отдельные SDR не имеют OKR, их имеет команда SDR. Если в юридическом отделе работает один человек, но он реализует уникальную функцию, у него есть OKR. Частью индивидуального обзора результатов работы является ответ на вопрос: насколько этот человек способствовал достижению целей команды?

Процесс OKR в GitLab

Отдел EBA при генеральном директоре отвечает за планирование и координацию процесса OKR, описанного ниже. Планирование должно быть завершено как минимум за 30 дней до начала процесса, который, в свою очередь, стартует за 5 недель до начала финансового квартала.

Если нужно изменить расписание, пожалуйста, упомяните генерального директора в #eba-team slack канале.

Генеральный директор инициирует OKR в новом квартале

За пять понедельников до начала финансового квартала генеральный директор и руководитель аппарата инициируют процесс OKR.

Инициирование лучше всего проводить в двух разных направлениях. Первый включает в себя задачи:
● создать страницу этого квартала
● установить цели генерального директора в качестве тегов H2 на этой странице
● создать скелет других частей страницы OKR

В последующем генеральный директор предлагает от одного до трех ключевых результатов на квартал для каждой из этих целей. По крайней мере, один КР должен в общих чертах соответствовать каждому руководителю, хотя это и не указано в явном виде. Генеральный директор делится этим в канале #e-group в Slack и обсуждает его на каждой встрече со своими прямыми подчиненными в течение следующей недели.

Руководители предлагают OKR для своих отделов

На следующей неделе, за четыре понедельника до начала финансового квартала, руководители предлагают OKR для своих отделов через эпики (для целей) и проблемы (для КР) посредством сообщения в Slack в канале #okrs. Генеральный директор и руководитель аппарата должны быть упомянуты. Генеральный директор подтверждает согласование целей, комментируя их непосредственно. Эта обязанность может быть делегирована заместителю..

Оптимально - стремиться к достижению максимум 3 целей, однако в четвертом квартале каждый руководитель может иметь максимум 4 OKR, поскольку мы готовимся к следующему году. Каждая цель имеет от 1 до 3 ключевых результатов. Мы ставим перед собой только амбициозные цели. При составлении OKR руководители должны ориентироваться на фактические цифры, а не проценты. Перед первым днем нового квартала все проценты должны быть заменены фактическими цифрами.

Руководителям следует подумать о том, как их усилия в рамках OKR могут оказать наибольшее влияние на организацию. Отделы могут иметь цели в рамках любого из трех OKR генерального директора. Например, команда по работе с персоналом может иметь цель в рамках OKR Net ARR генерального директора, если она определила, что конкретная деятельность по созданию возможностей является ключевой для стимулирования продаж, или команда по продажам может иметь цель в рамках OKR Great Teams генерального директора, если она сосредоточена на улучшении разнообразия команды. Однако, команды не должны быть привязаны к OKR генерального директора.

Когда они готовы к рассмотрению или когда вносятся изменения в цели и вопросы, эпик задачи должны быть опубликованы в канале #okrs в Slack с упоминанием руководителя аппарата и генерального директора. Генеральный директор отвечает за утверждение OKR, но может делегировать эту ответственность.

Совещание по рассмотрению проекта OKR

За три понедельника до начала финансового квартала, проводится совещание по рассмотрению проекта OKR для электронной группы. Эта встреча - возможность для руководителей получить обратную связь друг от друга и рассказать о любых сложностях. Повестка дня совещания построена следующим образом:

Функция
● Эпик: связь с целью
● Взаимосвязи: определить все звенья цепи

Если руководителю необходимо предпринять дополнительные действия, эпик или проблема должны быть повторно опубликованы в канале #okrs в Slack, когда они будут готовы к окончательному утверждению.

Каскадируем!

Теперь, когда OKR для руководителей (на функциональном уровне) установлены (как это принято в GitLab - все всегда в черновиках!), переключают свое внимание на доработку OKR для своей команды.

Это также возможность создать OKR руководителей в GitLab (эпики и вопросы) и добавить их в соответствующие эпики OKR генерального директора.

Обязательства по взаимосвязям

Взаимосвязи верхнего уровня должны быть определены на совещании по рассмотрению проекта OKR. Но вполне вероятно, что дополнительные "зависимости" будут выявляться по мере каскадирования OKR. Мы хотим избежать ситуаций, когда большие запросы поступают за несколько недель до начала квартала, или когда команды берут на себя обязательства по выполнению работы, не имея предварительного понимания. Это затрудняет командам управление собственными приоритетами и успех в реализации своих инициатив.

Ответственность каждой команды заключается в активном выявлении вклада других отделов, без которого нельзя достичь успеха. В таких случаях важно, чтобы все взаимосвязанные команды подписали КР и согласовали уровень оказываемой друг другу поддержки.

Ключевые результаты отделов не должны считаться окончательными, пока другие команды не подтвердят готовность оказать свою поддержку.

Документация совещания "Как достичь"

В 21 финансовом году мы ежеквартально проводили совещания "Как достичь", на которых старшие члены команды делились своими планами по достижению КР. Эти встречи часто были короткими и неэффективными, так как на них повторялись те же мысли, что и при планировании КР. Хотя мы больше не проводим таких встреч, планы по достижению целей КР должны быть четко задокументированы в рамках КР. Такой документ должен включать следующие поля:

1. Обзор: дополнительная информация о том, чего мы пытаемся достичь и почему это важно. В этом разделе следует подробно описать КР, которые не полностью описаны, и обеспечить ясность для тех, кто плохо понимает желаемый результат.
   
   
2. DRI или Основная команда: задокументируйте DRI. Другие ключевые члены команды и их роли также могут быть отражены в этом разделе.
   
   
3. Список действий: список из 3-10 ключевых активностей для достижения цели. Вы можете рассмотреть возможность использования флажков или диаграммы для отображения прогресса.
   
   
4. Подсчет баллов: ваш КР должен представлять собой заявление, в котором четко указано, как вы будете оценивать итоговое достижение в конце квартала. Если из самой КР не сразу понятно, как будет оцениваться результат, то подробную информацию следует задокументировать в соответствии с выбранным способом.
   
   

Начало квартала

Руководитель обновляет страницу OKR на текущий квартал, чтобы она стала активной. OKR генерального директора могут быть включены в следующее официальное или неофициальное Заседание совета директоров.

Внесение поправок в течение квартала

Мы ценим гибкость, и вправе изменить цель или КР, если обнаружим, что при достижении первоначальной КР обозначили не ту цель. Вот несколько примеров, когда это может произойти:

1. Становится ясно, что выбранный показатель эффективности не является наилучшим способом измерения успеха.
   
   
2. Существует формулировка КР, но цель является условной. Например, "Получить заказы на $XM в первом квартале".
   
   
3. КР связан с достижением новой инициативы, и понятно, что следует изменить масштаб или фокус по мере того, как узнаем больше о том, чего мы хотим достичь.
   
   

Лучше обновить цель или КР, чем продолжать работать над целью, которая не соответствует желаемым результатам бизнеса. В случаях, когда КР генерального директора обновляются, опубликуйте MR в канале #okrs Slack, отметьте генерального директора и руководителя аппарата для утверждения. Одобрение MR означает, что пересмотренная цель была согласована. Параллельно можете обновить задачу или эпик, чтобы отразить изменения.

В случае если функциональная цель, отраженная в эпике, или функциональная КР, отраженная в задаче, нуждается в обновлении, пожалуйста, отметьте это изменение в канале #okrs Slack, отметьте генерального директора и руководителя отдела для утверждения. Одобрение изменения означает, что пересмотренная цель была согласована.

Формат OKR на странице справочника

В справочнике будут отображаться OKR высшего уровня генерального директора. OKR имеют номера, присвоенные им для удобства, (не для ранжирования). Чтобы сохранить единый источник истины, начиная с 4 квартала 21 финансового года, мы помещаем функциональные цели и OKR в эпики и задачи, которые должны ссылаться на эпики OKR генерального директора, размещенные на странице справочника. Мы внесли это изменение, потому что справочник и эпики не обновлялись последовательно. Мы также боролись с конфликтами "слияния", поскольку изменения регулярно вносились на страницу справочника.

Руководители отделов несут ответственность за обновление своих OKR в эпиках и задачах перед каждым Ключевым Обзором.

Поддержание статуса OKR

Команды должны обновлять статус состояний ключевых результатов и представлять их в своем Ключевом обзоре. При представлении статуса OKR мы используем следующие термины:

1. Идет по плану - ключевой результат будет достигнут.
   
   
2. Требует внимания - существует определенный риск того, что ключевой результат не будет достигнут. Для достижения ключевого результата требуется повышенное внимание.
   
   
3. Под угрозой - ключевой результат вряд ли будет достигнут. Для достижения ключевого результата требуются срочные действия.
   
   

Статус ключевого результата должен быть всегда актуальным и видимым другим. Это то, на что можно сослаться в любой момент, чтобы получить четкое представление о прогрессе в достижении цели. В главном эпике будут собраны сведения о состоянии всех соответствующих проблем.

Во время Ключевых обзоров команды должны включать материалы, которые охватывают важные детали прогресса OKR и ссылки на соответствующие эпики и проблемы.

Первый Ключевой обзор следующего квартала должен содержать четкую оценку по каждому КР.

Оценка OKR

Ваши OKR должны представлять собой утверждения, которые четко указывают на то, как вы будете оценивать результаты. Например, в 4-м квартале команда маркетинга поставила цель провести 5 экспериментов. Она завершила 4 из 5, но только один из них оказался успешным. Маркетологи сначала расценили это как неудачу. Но с другой стороны, 80% экспериментов были завершены. Это была заявленная цель КР.

Мы должны стремиться ставить количественные цели, в которых оценка прямо выражается в % достижения. В редких случаях количественные КР невозможны или неуместны. Например, запуск новой компенсационной программы сложно оценить без рекомендаций по подсчету баллов. Не запуск = 0% достижения, а запуск = 100% достижения? А как насчет достижения промежуточных этапов? В таких случаях укажите в вопросе или эпике, как вы планируете оценивать КР в конце квартала. В нашем примере с компенсацией это может означать составление руководства по выставлению оценок.

Пожалуйста, обновляйте оценки в дополнение к статусу на совещаниях по ключевым результатам.

Каждый может внести свой вклад

Мы приветствуем предложения по улучшению любого OKR. Чтобы внести изменения, пожалуйста, сделайте запрос и опубликуйте ссылку на MR в канале #okrs в Slack с упоминанием руководителя отдела. Если вы комментируете функциональную задачу или КР, комментируйте непосредственно в эпике или проблеме.


Читать статью в оригинале:https://about.gitlab.com/company/okrs/