Двадцать красных флагов, которые могут помешать реализации OKR
С какими проблемами предстоит столкнуться при внедрении OKR? Что учесть?
Представляем вам рекомендации в переведенной нами статье https://www.profit.co

Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк, OKR коучи

Введение

Мы в Profit используем уникальный подход PEEL для внедрения OKR в организации: планируй, делай, вовлекай, учись, а затем снова планируй. Хотя этот цикл "планируй, делай, вовлекай, учись" мы придумали сами, в нем есть много общего с тем, что делают другие OKR-практики и OKR-коучи. Поделившись с ними этой идеей, мы увидели, что многие согласны с общим подходом и используют что-то подобное в своем коучинге.

Очень важно понимать, что OKR – это не единичное мероприятие, а система деятельности. Пожалуй, лучший способ изобразить путешествие OKR – это представить, что вы едете на полноприводном автомобиле. Все 4 колеса должны быть скоординированы, и только в этом случае вы получите наилучшие результаты программы OKR.

И раз уж мы говорим о вождении, чем больше мы водим, тем лучше наши навыки. В процессе вождения мы можем слушать музыку, петь и даже участвовать в конференц-звонках. После нескольких лет вождения вы даже не осознаете, что вы за рулем. Вождение становится привычкой.
Аристотель 384-322 до н.э.
Мы есть то, что мы постоянно делаем.

Совершенство, следовательно, не действие, а привычка.
Если говорить о проблемах, которые могут поджидать вас в путешествии и привести к неудаче в реализации OKR, то можно назвать их красными флагами, которые присутствуют в каждой из этих четырех областей. И к каждому красному флагу стоит отнестись с особым вниманием. Иначе дело может кончиться провалом.

Некоторые из этих красных флагов могут показаться довольно общими, не относящимися именно к OKR. Но в большинстве случаев у них есть OKR-измерение. В других случаях, когда прямая связь не просматривается, важно помнить, что OKR не решит такую проблему. Как уже упоминалось, OKR – это способ ведения бизнеса, а не просто механический перенос бизнеса в совершенно новый мир.

В программах OKR эти четыре области упорядочиваются по уровню важности. Большинство компаний уделяют много внимания планированию, немного меньше – исполнению, еще меньше – вовлечению и часто вовсе игнорируют обучение. На наш взгляд, все они имеют равное значение. Если вы хотите сделать свою программу OKR успешной, всем этим областям необходимо уделять одинаковое внимание.
Красные флаги планирования
Планирование является первым шагом в OKR. Очевидно, что поездка без плана – это поездка в никуда. И поэтому многие практики OKR уделяют большое внимание планированию. Такой же подход виден в компьютерных программах для OKR. Мы часто видим, как многие организации приравнивают планирование OKR к практике OKR, что абсолютно неверно. Они, как правило, уделяют кучу времени и внимания планированию, и только поэтому считают, что они практикуют OKR.

Хотя мы считаем, что планирование является наиболее зрелым аспектом OKR во многих реализациях, существуют красные флаги, о которых вы должны знать, чтобы избежать подводных камней планирования.
Слишком много или слишком мало O и KR
В идеале у вас должно быть 3-4 цели с 3-5 ключевыми результатами для каждой цели для компании/отдела/отдельного лица. Это своего рода золотая середина. С одной стороны, у вас может быть меньшее количество целей и/или меньшее количество ключевых результатов для каждой цели. С другой стороны, у вас может быть много целей и/или много ключевых результатов для каждой цели.


Во-первых, это нарушает принцип фокусировки. Одним из ключевых аспектов OKR является фокус, и если у вас слишком много OKR, то ваш фокус, как правило, размывается. И вы теряете возможность сосредоточиться.

Когда целей или результатов слишком мало, это скорее проблема вовлеченности, нежели фокуса.
KR не соответствует MECE или не является приоритетом
Если в вашем OKR есть 3-5 KR, вы надеетесь, что цель будет достигаться по мере достижения ключевых результатов. Это может выглядеть так в вашем листе отслеживания или компьютерной программе, но в реальности цель может оказаться недостигнутой. Ваши ключевые результаты прекрасно отслеживаются, а сама цель стоит на месте или еле движется. Так происходит, когда ваши ключевые результаты не являются исчерпывающими или приоритетными, или и то, и другое вместе.


В общем, когда вы пытаетесь создать KR, люди часто придумывают такие списки, в которых нет приоритетов и которые даже не являются полными.

Не всегда, но часто при плохом планировании ключевых результатов возникают проблемы с отслеживанием. Даже если вы достигнете всех ключевых результатов, вы все равно в конечном итоге не достигнете своей цели.
Невыровненные или неправильно выровненные OKR
Невыровненные OKR могут означать потраченные впустую усилия. Вы проходите несколько стратегических сессий и придумываете свои корпоративные OKR. Они как бы высекаются в камне. Отделы следующего уровня должны создавать свои OKR на основе того, чего им нужно достичь, чтобы помочь компании в целом достичь корпоративных OKR. А потом таким же образом появляются OKR подразделений. Но, как мы уже говорили, появятся такие OKR, которые не обязательно будут выровнены вверх. Таким образом, невыровненность сама по себе не является проблемой, но если все OKR не выровнены, это явная проблема.

Неправильно выровненные OKR сигнализируют о хаосе и путанице. Важно продвигать культуру ясности. Вам нужно выравнивание, а не ситуация, когда вы ищите "причины", объясняющие необходимость выравнивания. Если вы говорите, что выравнивание есть, продемонстрируйте это очень четко. Любой, кто видит две OKR, должен видеть и связь между ними без особенных объяснений. Иначе такое выравнивание будет отвлекать от самих целей.


Если не выровнено ничего, это явная проблема. Если люди и функции движутся в разных направлениях, возникают проблемы с выравниванием, а это один из основных принципов OKR.
Отсутствие вовлеченности со стороны зависимых KR
Бизнес-функции в организации зависят друг от друга и обеспечивают совместное достижение коллективной цели. По мере роста и развития организации зависимости становятся все более выраженными, а вместе с этим вырастает и необходимость адекватного ведения переговоров, уточнения и согласования обязательств.

Поэтому для достижения своих OKR вам понадобится кто-то еще, выполняющий свою часть сделки. Вам нужно заранее договориться с ним и убедиться, что взаимозависимости всем понятны, и он обязуется завершить свои OKR или запланировать их таким образом, чтобы вы могли завершить свои.


Очень распространенное заблуждение в первые дни внедрения OKR заключается в том, что как только я обязуюсь достичь свои OKR, я думаю, что все другие отделы обязуются сделать то же самое. Это ошибка. Таких гарантий нет. Если они вам этого не пообещали, вы не можете быть уверены в достижении своих OKR. Поэтому вам нужно пройти весь переговорный процесс и убедиться, что вам даны такие обещания.

Получив обещания от отделов/команд, от которых вы зависите, вы должны регулярно отслеживать эти OKR, чтобы иметь всю информацию о прогрессе и возможных проблемах
Консервативные ключевые результаты
Речь идет не о количестве целей и ключевых результатов, а об их характере. Это, скорее, разговор о той большой цели, которую вы пытаетесь достичь. Например, у меня было 40 миллионов пользователей в прошлом году, и я мог бы стремиться к 100 миллионам пользователей в этом году. И если я определю OKR только на уровне 60 миллионов, это явно консервативно. Что я имею в виду? За пару лет вы получили 40 миллионов пользователей. Увеличить их число до 50 или 60 миллионов за третий год не так уж и значимо. Так что вам просто нужно придумать способ, с помощью которого вы предотвратите возникновение консервативных KR.


Это явное нарушение принципа растяжки. Следите за балластом, когда занимаетесь планированием. Лучший способ решить эту проблему – быть агрессивным, но реалистичным. В основе оценки "достижимости" цифровых показателей должна быть логика. Нельзя основываться только на надежде и желании
Красные флаги реализации

Теперь давайте посмотрим на пять красных флагов, которые возникают при реализации OKR.

Отсутствие дисциплины регистрации прогресса (check-in, прогресс-собрание)
Номер один – это отсутствие дисциплины регистрации прогресса. Проблема может показаться тривиальной, но это проблема номер один, о ней говорят все наши клиенты. Вы не поверите, сколько клиентов просят предложить функции для управления дисциплиной регистрации прогресса.

Люди должны серьезно относиться к регистрации прогресса. Они должны вовремя отмечать прогресс, предоставляя соответствующую информацию:

● Что было достигнуто?

● Что не было достигнуто?

● Чему они научились за этот период?

Так что дело не только в том, чтобы сообщить некую цифру. Речь идет о регистрации достижения с адекватной информационной поддержкой.


Регистрация прогресса (check-in, прогресс-собрание) должна стать привычной. Организация должна поставить себе цель сделать измерение прогресса привычкой. Конечно, можно настроить напоминания в компьютерной программе, что позволит регистрировать данные вовремя, но если регистрация не станет обычной темой в разговорах в этой неформальной болтовне в коридоре еще до проведения официального пересмотра, может возникнуть проблема "вовлеченности" на организационном уровне.

Если качественная своевременная регистрация отсутствует, отсутствует и отслеживание происходящего, а также того, что должно произойти и как. Ваша программа OKR может даже не взлететь, если существуют такие проблемы с отслеживанием
Неадекватные ресурсы
Слово "ресурсы" здесь означает все виды ресурсов, а не только ресурсы для людей. Каждый тип ресурса должен быть осознан и проанализирован. Если у вас есть бесконечное количество каждого ресурса, который вам нужен, вам, вероятно, не нужны OKR. Но мы знаем, что в реальности это не так. Очень важно понимание того, что у вас есть, куда вам нужно прийти и как имеющиеся ресурсы могут привести вас туда.

Всегда будут ограничения. Но должен быть путь к тому, куда вы хотите добраться, с тем, что у вас есть. Как организация, вы должны подкрепить свои слова деньгами. Вы не можете сказать, что вам нужно 40 миллионов пользователей в этом году, но затем не выделить на это никаких адекватных инвестиций в виде соответствующих инструментов, доступа к технологиям, соответствующих специалистов в соответствующем количестве.


Как уже было сказано, вы должны подкреплять свои слова деньгами. Иначе вовлеченность вашей организации окажется под вопросом
Отсутствие инноваций
Отсутствие инноваций можно рассматривать как особый вид ресурсной проблемы. Но у вас также могут быть жесткие процессы, которые выводят инновации из системы. Таким образом, отсутствие инноваций может быть культурной проблемой, проблемой кадров или проблемой процесса. Но суть в том, что отсутствие инновационного мышления – это серьезная проблема.

Хорошие OKR автоматически подтолкнут людей к тому, чтобы стать более инновационными, но если кадры не готовы, вы получите ситуацию, которую можно описать как "у нас OKR не работают" или как "кислый виноград". В отдельных ситуациях вы сможете кое-что сделать, но не сможете достичь своих целей растяжки.


Проблем с отслеживанием не будет, но регистрируемые числовые значения как бы застрянут на одном месте

Ваши цели “на растяжку” будут постоянно проваливаться. Не достичь какой-то из суперамбициозных целей - это нормально. Но если вы не достигли ни одной из них, у вас должны возникнуть вопросы. Это значит, что есть проблема с количеством или качеством ресурсов или процессов.
Неустраняемые узкие места
В бизнес-процессах существуют узкие места. Неустраняемые узкие места – это огромная проблема процесса. Ваши кадры идут вперед, но наталкиваются на блоки или узкие места, которые они не могут устранить самостоятельно. Им нужна помощь от кого-то другого, руководства или других отделов, чтобы продолжить движение. И это значительно затрудняет работу.


Важная роль, которую руководство должно играть в мире OKR, заключается в том, чтобы подготовить поле для игроков. Вы не можете позволить своим игрокам играть на неподходящем поле. Когда вы подталкиваете своих сотрудников к "растяжке", вы должны иметь тот же уровень вовлеченности, чтобы убедиться, что вы не бросили своих людей на бойню.

Узкие места влияют на результаты, и если вы их не устраняете, ваши OKR застревают.
Изменение приоритетов
Изменение является единственной константой в мире. Таким образом, изменение приоритетов на самом деле не является проблемой. Но в какой-то момент важно признать то, что приоритеты изменились, и переформулировать соответствующие OKR, важно обеспечить соответствие измененным приоритетам. Например, у вас есть цель и ключевой результат, вы работаете над ними в течение одного месяца цикла. А потом вы отвлекаетесь от них и не можете уделить им время в течение следующих двух месяцев, потому что появляется что-то действительно более срочное, критически важное для бизнеса, и вам приходится тратить на это свое время.

Идеальным способом справиться с этим было бы создать новые OKR, чтобы отразить это изменение приоритета, а затем сместить текущие OKR, над которыми вы работаете, в некий режим ожидания, и вернуть их из этого режима, когда это будет необходимо. Пока вам удается правильно распознавать изменение приоритетов и поддерживать этот процесс, а также работать с такими изменениями и отслеживать их, все хорошо. Но мы часто видим, что такие изменения не отражаются должным образом в OKR. Это приводит пользователей к выводу о том, что вся программа OKR не работает.


Изменение приоритетов непосредственно приводит к изменению фокуса, если не на самом высоком уровне, то на последующих уровнях. Это должно быть осознано и принято.

Если вы не учитываете изменение приоритетов, все отслеживание рассыплется. Ваши OKR останутся на бумаге, а ваша команда будет занята тем, что ей будет обозначено в качестве приоритета, а не OKR, которые не отражают эти меняющиеся приоритеты. Внезапно вы поймете, что ваша команда не видит необходимости в регистрации прогресса, и вы потеряете дисциплину регистрации. И это приведет к еще большему количеству красных флагов.
Вовлеченность

Теперь давайте посмотрим на третью большую семью проблем, связанных с вовлеченностью.

Отсутствие дисциплины
Если вы спросите, в чем главная проблема традиционного процесса постановки целей, девять человек из десяти скажут, что как только вы их сформулировали, вы моментально забываете о том, что к этим целям нужно идти. Вы можете искать любые оправдания, только с OKR такой подход не сработает. "Ну, ладно, с OKR определились, а теперь я могу заняться своими делами". Нет, так не пойдет.

Если вы проходите сложный процесс настройки OKR, а затем просто игнорируете их в течение оставшейся части квартала или года, вам лучше вообще обойтись без OKR. Выше мы говорили о дисциплине регистрации прогресса. Но с точки зрения вовлеченности для владельцев целей и ключевых результатов еще более важно усердно работать и толкать паровоз дальше.


У вас могут быть обещания, данные другими людьми в отношении OKR, или результаты, которые кто-то должен достичь. Но вам наверняка есть о чем беспокоиться.

Если у вас есть надежный процесс и система отслеживания, эта проблема проявится очень рано, и ее можно будет решить.
Недостаточно частые обзоры (прогресс-собрания)
Вы, возможно, уже понимаете, что эти красные флаги взаимосвязаны, как это бывает в любых системах мероприятий. Если вы часто проводите обзоры OKR, по крайней мере, один раз в неделю, многие другие красные флаги будут исчезать автоматически. С другой стороны, если вы долгое время не смотрите свои OKR, многие другие проблемы просто усиливаются.

Если у вас настроена система исполнения, в которой вы регулярно измеряете прогресс OKR, например, еженедельно, и поощряете следующие уровни делать то же самое, ваша программа OKR взлетит, а бизнес-результаты, которые вы будете видеть, будут мотивировать вас сделать OKR хорошей привычкой.


Большинство менеджеров оценивают прогресс. Просто убедитесь, что OKR являются частью этого процесса. Наш опыт показывает, что это единственный и важнейший фактор, определяющий судьбу любой программы OKR.

Мы постоянно видим клиентов, которые используют электронные таблицы и/или панели мониторинга KPI для просмотра своих ключевых численных показателей. В этом есть смысл. Если вы включите OKR в процесс обзора результатов и используете эти электронные таблицы и панели мониторинга в качестве основы для оценки ключевых численных показателей ваших OKR, вы получите удивительные результаты. Как уже упоминалось ранее, многие другие красные флаги просто исчезнут
Поиск неисправностей, а не поиск фактов
Мы говорили о частых обзорах OKR, которые сосредоточены в первую очередь на количественной стороне вашего процесса. Теперь рассмотрим качественный аспект. Есть много способов проведения обзоров. С точки зрения OKR, мы хотим получить растяжку. Но если мы сфокусируем процесс обзора на проблемах и поиске виновных, это негативно скажется на рабочем настрое и приведет к занижению результатов.

Обзоры OKR должны быть сосредоточены на выявлении и устранении узких мест, зависимостей и других ограничений, чтобы ваша команда могла пахать и двигаться вперед. Выявляйте нехватку ресурсов, признавайте ее или помогайте решить проблему. Таким образом обзор становится более фактологичным и направленным на поиск решений.


Хорошие, короткие обзоры (прогресс-собрания), ориентированные на решение проблем, лучший способ сделать вашу программу OKR успешной.

Тон вашего обзора может легко заставить людей отступить и перейти в режим занижения результатов. Поддерживайте позитивный, вдохновляющий тон
Не праздновать успех
Вы хотите создать позитивную культуру. Но как только начинается разговор об эффективности, люди начинают нервничать. Итак, как создать позитивную культуру? Один из простых способов – это начать праздновать небольшие успехи.

Например, начинайте неделю или большие совещания с празднования каких-то событий вокруг ключевых результатов, которые помогли вам значительно продвинуться. Это может быть очень мотивирующим для остальных участников, а также поможет усилить доверие тех, кто еще идет к своим ключевым результатам. Когда вы признаете усилия тех, кто уже чего-то достиг, это мотивирует всех и усиливает понимание того, что результаты привлекают внимание.


Сделайте это хорошей привычкой. Записывайте ключевые достижения в области ваших OKR еще до проведения пересмотра, и начинайте разговор с этих достижений.

Недостаточная поддержка со стороны команды
Мы говорили о сотрудниках, которые создают цели и ключевые результаты, а затем мониторят их прогресс. Теперь давайте поговорим об остальных действующих лицах. Очевидно, что руководство и владельцы KR должны принимать участие в процессе. Это важно. Но если есть другие члены команды, которые должны поддерживать владельцев KR для достижения ключевых результатов, они тоже становятся жизненно важной частью общего уравнения. Вы должны найти способ убедиться, что поддерживающий персонал понимает свою роль и выполняет ее, чтобы обеспечить достижение ваших OKR.

.

Крайне важно понять роль, которую поддерживающий персонал должен играть в достижении ваших OKR, и убедиться, что они заинтересованы в этом и полностью понимают, что им нужно делать.
Обучение

Последняя область, где могут возникнуть вопросы или проблемы, – это обучение. Обучение как отдельная сфера работы недостаточно выделяется во многих реализациях OKR. Большинство думает так: "Ну, я определил цель и ключевые результаты, и я их достиг". Все хорошо, да? Нет. Давайте рассмотрим красные флаги в области обучения.

Особый акцент на достижения в результате обучения

Мы не говорим, что вы не должны фокусироваться на достижениях. Достижения чрезвычайно важны. Но если вы просто сосредоточитесь на достижениях и будете полностью игнорировать обучение, у вас может возникнуть проблема.

Вы планировали перейти от значения X к значению Y по какому-либо KR. Но вы застряли на значении X в конце квартала. Вы не шагнули вперед или, может быть, добились очень небольшого прогресса. Но вы узнали, что есть сто способов добраться до Y. Вы попробовали, скажем, 70 разных способов, и почти все они не сработали. И это хорошо. Если вы можете найти способ сделать вывод и описать это, другие люди смогут научиться на вашем опыте, и вы добьетесь прогресса. Очень важно убедиться, что ваша организация в целом способна получить выгоду от подобного обучения.


Результаты – это отлично. Но если вам не удается достичь результатов, которые вы стремились достичь, у вас возникает желание понять, почему. До тех пор, пока вы уверены, что усилия и попытки были искренними, вы должны поощрять свою команду документировать знания, делиться ими и использовать это обучение, чтобы убедиться, что вы достигнете своих ключевых результатов в следующий раз.
Нет систематического способа организации обучения
Вместе с отслеживанием прогресса по ключевым результатам должна быть возможность документировать обучение. Если у вас нет систематического способа фиксировать свои знания, как вы собираетесь делиться ими, а затем учиться?


Журнал обучения очень важен. Если у вас есть централизованный журнал обучения, который доступен каждому, вы сможете продвигать культуру обучения, которая является ключом к успеху вашей программы OKR.


Нет формальных способов поделиться извлеченными уроками
Если у вас есть журнал обучения, у вас должен быть способ формально поделиться своими выводами. У вас должен быть хороший способ поделиться извлеченными уроками с коллегами, и они должны иметь возможность сотрудничать и уточнять ваши выводы. Они должны уметь извлекать уроки из общих выводов.


Вы должны продвигать мероприятия по обмену знаниями или неофициальные встречи, если это необходимо, чтобы поделиться успехом, неудачами и выводами из таких неудач. Очень сложно создать культуру "безопасных ошибок". Признание обучения путем поощрения обмена извлеченными уроками поможет создать эту культуру
Отсутствует признание обмена опытом
Подобно празднованию успехов, вы должны праздновать обучение. Если вы не признаете усилия, лежащие в основе документирования и обмена обучением, ваши сотрудники не будут мотивированы документировать и делиться знаниями.

Делиться опытом должно быть легко, особенно в случае неудач. Создайте хороший процесс для содействия обучению и обмену опытом. Благодарите людей за то, что они делятся. Нужно много мужества, чтобы признать неудачу. "Ну, я пробовал 39 раз, и я потерпел неудачу все 39 раз". Люди должны чувствовать себя комфортно. Организация должна создать такую культуру, что рассказ о неудаче будет не просто допускаться, а поощряться.

Конечно, строить компанию на одних неудачах невозможно. Я хочу сказать, что если все OKR в вашей компании провалились, это проблема. Здесь нужно хорошее планирование с точки зрения сочетания OKR. Некоторые OKR "на растяжку" могут содержать большую степень неопределенности. В этих случаях обучение будет питать следующий цикл. Для других OKR, где неопределенности намного меньше, уровень достижений будет выше. Очевидно, что место для обучения есть везде, но уровень достижений будет тем выше, чем больше в OKR ясности. И это поможет продвинуть ваш бизнес вперед, пока часть вашей команды будет работать над менее четкими OKR.


Создайте программу вознаграждений, которая будет способствовать обмену опытом. В постоянно обучающейся организации циклы OKR постоянно улучшаются.
Отсутствует структурированный процесс движения от обучения к планированию.

Вы хотите, чтобы ваша организация:

  1. Была терпима к неудачам
  2. Быстро ошибалась и быстро восстанавливалась
  3. Не повторяла прошлые ошибки
Как это сделать? Через структурированный процесс движения от обучения к планированию. Все, что вы узнали, должно быть учтено при планировании следующего цикла. Процесс распространения знаний может быть организован в виде еженедельных прогресс-собраний, неформальных встреч, обмена знаниями, аудитов, проводимых консультантами, и многими другими способами.


Убедитесь, что вы выделяете время и ресурсы для описания полученных уроков и направления этого обучения на следующий цикл планирования. Дайте себе обещание учиться.
Заключение

Как упоминалось во введении, красные флаги – это именно флаги. Ваша задача – обратить на них внимание, признать, что они существуют, и обратиться к ним, если это необходимо. Когда вы это сделаете, у вас появятся циклы OKR, которые будут способствовать достижениям, вовлеченности и обучению.

Оригинальный текст статьи: https://www.profit.co/blog/okr-university/20-red-flags-derail-your-okr-implementation/