Очень важно понимать, что OKR – это не единичное мероприятие, а система деятельности. Пожалуй, лучший способ изобразить путешествие OKR – это представить, что вы едете на полноприводном автомобиле. Все 4 колеса должны быть скоординированы, и только в этом случае вы получите наилучшие результаты программы OKR.

И раз уж мы говорим о вождении, чем больше мы водим, тем лучше наши навыки. В процессе вождения мы можем слушать музыку, петь и даже участвовать в конференц-звонках. После нескольких лет вождения вы даже не осознаете, что вы за рулем. Вождение становится привычкой.

Если говорить о проблемах, которые могут поджидать вас в путешествии и привести к неудаче в реализации OKR, то можно назвать их красными флагами, которые присутствуют в каждой из этих четырех областей. И к каждому красному флагу стоит отнестись с особым вниманием. Иначе дело может кончиться провалом.

Некоторые из этих красных флагов могут показаться довольно общими, не относящимися именно к OKR. Но в большинстве случаев у них есть OKR-измерение. В других случаях, когда прямая связь не просматривается, важно помнить, что OKR не решит такую проблему. Как уже упоминалось, OKR – это способ ведения бизнеса, а не просто механический перенос бизнеса в совершенно новый мир.

В программах OKR эти четыре области упорядочиваются по уровню важности. Большинство компаний уделяют много внимания планированию, немного меньше – исполнению, еще меньше – вовлечению и часто вовсе игнорируют обучение. На наш взгляд, все они имеют равное значение. Если вы хотите сделать свою программу OKR успешной, всем этим областям необходимо уделять одинаковое внимание.

Планирование является первым шагом в OKR. Очевидно, что поездка без плана – это поездка в никуда. И поэтому многие практики OKR уделяют большое внимание планированию. Такой же подход виден в компьютерных программах для OKR. Мы часто видим, как многие организации приравнивают планирование OKR к практике OKR, что абсолютно неверно. Они, как правило, уделяют кучу времени и внимания планированию, и только поэтому считают, что они практикуют OKR.

Хотя мы считаем, что планирование является наиболее зрелым аспектом OKR во многих реализациях, существуют красные флаги, о которых вы должны знать, чтобы избежать подводных камней планирования.

Слишком много или слишком мало O и KR
В идеале у вас должно быть 3-4 цели с 3-5 ключевыми результатами для каждой цели для компании/отдела/отдельного лица. Это своего рода золотая середина. С одной стороны, у вас может быть меньшее количество целей и/или меньшее количество ключевых результатов для каждой цели. С другой стороны, у вас может быть много целей и/или много ключевых результатов для каждой цели.

KR не соответствует MECE или не является приоритетом
Если в вашем OKR есть 3-5 KR, вы надеетесь, что цель будет достигаться по мере достижения ключевых результатов. Это может выглядеть так в вашем листе отслеживания или компьютерной программе, но в реальности цель может оказаться недостигнутой. Ваши ключевые результаты прекрасно отслеживаются, а сама цель стоит на месте или еле движется. Так происходит, когда ваши ключевые результаты не являются исчерпывающими или приоритетными, или и то, и другое вместе.

Невыровненные или неправильно выровненные OKR
Невыровненные OKR могут означать потраченные впустую усилия. Вы проходите несколько стратегических сессий и придумываете свои корпоративные OKR. Они как бы высекаются в камне. Отделы следующего уровня должны создавать свои OKR на основе того, чего им нужно достичь, чтобы помочь компании в целом достичь корпоративных OKR. А потом таким же образом появляются OKR подразделений. Но, как мы уже говорили, появятся такие OKR, которые не обязательно будут выровнены вверх. Таким образом, невыровненность сама по себе не является проблемой, но если все OKR не выровнены, это явная проблема.

Неправильно выровненные OKR сигнализируют о хаосе и путанице. Важно продвигать культуру ясности. Вам нужно выравнивание, а не ситуация, когда вы ищите "причины", объясняющие необходимость выравнивания. Если вы говорите, что выравнивание есть, продемонстрируйте это очень четко. Любой, кто видит две OKR, должен видеть и связь между ними без особенных объяснений. Иначе такое выравнивание будет отвлекать от самих целей.

Отсутствие вовлеченности со стороны зависимых KR
Бизнес-функции в организации зависят друг от друга и обеспечивают совместное достижение коллективной цели. По мере роста и развития организации зависимости становятся все более выраженными, а вместе с этим вырастает и необходимость адекватного ведения переговоров, уточнения и согласования обязательств.

Поэтому для достижения своих OKR вам понадобится кто-то еще, выполняющий свою часть сделки. Вам нужно заранее договориться с ним и убедиться, что взаимозависимости всем понятны, и он обязуется завершить свои OKR или запланировать их таким образом, чтобы вы могли завершить свои.

Консервативные ключевые результаты
Речь идет не о количестве целей и ключевых результатов, а об их характере. Это, скорее, разговор о той большой цели, которую вы пытаетесь достичь. Например, у меня было 40 миллионов пользователей в прошлом году, и я мог бы стремиться к 100 миллионам пользователей в этом году. И если я определю OKR только на уровне 60 миллионов, это явно консервативно. Что я имею в виду? За пару лет вы получили 40 миллионов пользователей. Увеличить их число до 50 или 60 миллионов за третий год не так уж и значимо. Так что вам просто нужно придумать способ, с помощью которого вы предотвратите возникновение консервативных KR.

Красные флаги реализации

Теперь давайте посмотрим на пять красных флагов, которые возникают при реализации OKR.

Отсутствие дисциплины регистрации прогресса (check-in, прогресс-собрание)
Номер один – это отсутствие дисциплины регистрации прогресса. Проблема может показаться тривиальной, но это проблема номер один, о ней говорят все наши клиенты. Вы не поверите, сколько клиентов просят предложить функции для управления дисциплиной регистрации прогресса.

Люди должны серьезно относиться к регистрации прогресса. Они должны вовремя отмечать прогресс, предоставляя соответствующую информацию:

● Что было достигнуто?

● Что не было достигнуто?

● Чему они научились за этот период?

Так что дело не только в том, чтобы сообщить некую цифру. Речь идет о регистрации достижения с адекватной информационной поддержкой.

Неадекватные ресурсы
Слово "ресурсы" здесь означает все виды ресурсов, а не только ресурсы для людей. Каждый тип ресурса должен быть осознан и проанализирован. Если у вас есть бесконечное количество каждого ресурса, который вам нужен, вам, вероятно, не нужны OKR. Но мы знаем, что в реальности это не так. Очень важно понимание того, что у вас есть, куда вам нужно прийти и как имеющиеся ресурсы могут привести вас туда.

Всегда будут ограничения. Но должен быть путь к тому, куда вы хотите добраться, с тем, что у вас есть. Как организация, вы должны подкрепить свои слова деньгами. Вы не можете сказать, что вам нужно 40 миллионов пользователей в этом году, но затем не выделить на это никаких адекватных инвестиций в виде соответствующих инструментов, доступа к технологиям, соответствующих специалистов в соответствующем количестве.

Отсутствие инноваций
Отсутствие инноваций можно рассматривать как особый вид ресурсной проблемы. Но у вас также могут быть жесткие процессы, которые выводят инновации из системы. Таким образом, отсутствие инноваций может быть культурной проблемой, проблемой кадров или проблемой процесса. Но суть в том, что отсутствие инновационного мышления – это серьезная проблема.

Хорошие OKR автоматически подтолкнут людей к тому, чтобы стать более инновационными, но если кадры не готовы, вы получите ситуацию, которую можно описать как "у нас OKR не работают" или как "кислый виноград". В отдельных ситуациях вы сможете кое-что сделать, но не сможете достичь своих целей растяжки.

Неустраняемые узкие места
В бизнес-процессах существуют узкие места. Неустраняемые узкие места – это огромная проблема процесса. Ваши кадры идут вперед, но наталкиваются на блоки или узкие места, которые они не могут устранить самостоятельно. Им нужна помощь от кого-то другого, руководства или других отделов, чтобы продолжить движение. И это значительно затрудняет работу.

Изменение приоритетов
Изменение является единственной константой в мире. Таким образом, изменение приоритетов на самом деле не является проблемой. Но в какой-то момент важно признать то, что приоритеты изменились, и переформулировать соответствующие OKR, важно обеспечить соответствие измененным приоритетам. Например, у вас есть цель и ключевой результат, вы работаете над ними в течение одного месяца цикла. А потом вы отвлекаетесь от них и не можете уделить им время в течение следующих двух месяцев, потому что появляется что-то действительно более срочное, критически важное для бизнеса, и вам приходится тратить на это свое время.

Идеальным способом справиться с этим было бы создать новые OKR, чтобы отразить это изменение приоритета, а затем сместить текущие OKR, над которыми вы работаете, в некий режим ожидания, и вернуть их из этого режима, когда это будет необходимо. Пока вам удается правильно распознавать изменение приоритетов и поддерживать этот процесс, а также работать с такими изменениями и отслеживать их, все хорошо. Но мы часто видим, что такие изменения не отражаются должным образом в OKR. Это приводит пользователей к выводу о том, что вся программа OKR не работает.

Вовлеченность

Теперь давайте посмотрим на третью большую семью проблем, связанных с вовлеченностью.

Отсутствие дисциплины
Если вы спросите, в чем главная проблема традиционного процесса постановки целей, девять человек из десяти скажут, что как только вы их сформулировали, вы моментально забываете о том, что к этим целям нужно идти. Вы можете искать любые оправдания, только с OKR такой подход не сработает. "Ну, ладно, с OKR определились, а теперь я могу заняться своими делами". Нет, так не пойдет.

Если вы проходите сложный процесс настройки OKR, а затем просто игнорируете их в течение оставшейся части квартала или года, вам лучше вообще обойтись без OKR. Выше мы говорили о дисциплине регистрации прогресса. Но с точки зрения вовлеченности для владельцев целей и ключевых результатов еще более важно усердно работать и толкать паровоз дальше.

Недостаточно частые обзоры (прогресс-собрания)
Вы, возможно, уже понимаете, что эти красные флаги взаимосвязаны, как это бывает в любых системах мероприятий. Если вы часто проводите обзоры OKR, по крайней мере, один раз в неделю, многие другие красные флаги будут исчезать автоматически. С другой стороны, если вы долгое время не смотрите свои OKR, многие другие проблемы просто усиливаются.

Если у вас настроена система исполнения, в которой вы регулярно измеряете прогресс OKR, например, еженедельно, и поощряете следующие уровни делать то же самое, ваша программа OKR взлетит, а бизнес-результаты, которые вы будете видеть, будут мотивировать вас сделать OKR хорошей привычкой.

Поиск неисправностей, а не поиск фактов
Мы говорили о частых обзорах OKR, которые сосредоточены в первую очередь на количественной стороне вашего процесса. Теперь рассмотрим качественный аспект. Есть много способов проведения обзоров. С точки зрения OKR, мы хотим получить растяжку. Но если мы сфокусируем процесс обзора на проблемах и поиске виновных, это негативно скажется на рабочем настрое и приведет к занижению результатов.

Обзоры OKR должны быть сосредоточены на выявлении и устранении узких мест, зависимостей и других ограничений, чтобы ваша команда могла пахать и двигаться вперед. Выявляйте нехватку ресурсов, признавайте ее или помогайте решить проблему. Таким образом обзор становится более фактологичным и направленным на поиск решений.

Не праздновать успех
Вы хотите создать позитивную культуру. Но как только начинается разговор об эффективности, люди начинают нервничать. Итак, как создать позитивную культуру? Один из простых способов – это начать праздновать небольшие успехи.

Например, начинайте неделю или большие совещания с празднования каких-то событий вокруг ключевых результатов, которые помогли вам значительно продвинуться. Это может быть очень мотивирующим для остальных участников, а также поможет усилить доверие тех, кто еще идет к своим ключевым результатам. Когда вы признаете усилия тех, кто уже чего-то достиг, это мотивирует всех и усиливает понимание того, что результаты привлекают внимание.

Недостаточная поддержка со стороны команды
Мы говорили о сотрудниках, которые создают цели и ключевые результаты, а затем мониторят их прогресс. Теперь давайте поговорим об остальных действующих лицах. Очевидно, что руководство и владельцы KR должны принимать участие в процессе. Это важно. Но если есть другие члены команды, которые должны поддерживать владельцев KR для достижения ключевых результатов, они тоже становятся жизненно важной частью общего уравнения. Вы должны найти способ убедиться, что поддерживающий персонал понимает свою роль и выполняет ее, чтобы обеспечить достижение ваших OKR.

.

Обучение

Последняя область, где могут возникнуть вопросы или проблемы, – это обучение. Обучение как отдельная сфера работы недостаточно выделяется во многих реализациях OKR. Большинство думает так: "Ну, я определил цель и ключевые результаты, и я их достиг". Все хорошо, да? Нет. Давайте рассмотрим красные флаги в области обучения.

Особый акцент на достижения в результате обучения

Мы не говорим, что вы не должны фокусироваться на достижениях. Достижения чрезвычайно важны. Но если вы просто сосредоточитесь на достижениях и будете полностью игнорировать обучение, у вас может возникнуть проблема.

Вы планировали перейти от значения X к значению Y по какому-либо KR. Но вы застряли на значении X в конце квартала. Вы не шагнули вперед или, может быть, добились очень небольшого прогресса. Но вы узнали, что есть сто способов добраться до Y. Вы попробовали, скажем, 70 разных способов, и почти все они не сработали. И это хорошо. Если вы можете найти способ сделать вывод и описать это, другие люди смогут научиться на вашем опыте, и вы добьетесь прогресса. Очень важно убедиться, что ваша организация в целом способна получить выгоду от подобного обучения.

Нет систематического способа организации обучения
Вместе с отслеживанием прогресса по ключевым результатам должна быть возможность документировать обучение. Если у вас нет систематического способа фиксировать свои знания, как вы собираетесь делиться ими, а затем учиться?

Нет формальных способов поделиться извлеченными уроками
Если у вас есть журнал обучения, у вас должен быть способ формально поделиться своими выводами. У вас должен быть хороший способ поделиться извлеченными уроками с коллегами, и они должны иметь возможность сотрудничать и уточнять ваши выводы. Они должны уметь извлекать уроки из общих выводов.

Отсутствует признание обмена опытом
Подобно празднованию успехов, вы должны праздновать обучение. Если вы не признаете усилия, лежащие в основе документирования и обмена обучением, ваши сотрудники не будут мотивированы документировать и делиться знаниями.

Делиться опытом должно быть легко, особенно в случае неудач. Создайте хороший процесс для содействия обучению и обмену опытом. Благодарите людей за то, что они делятся. Нужно много мужества, чтобы признать неудачу. "Ну, я пробовал 39 раз, и я потерпел неудачу все 39 раз". Люди должны чувствовать себя комфортно. Организация должна создать такую культуру, что рассказ о неудаче будет не просто допускаться, а поощряться.

Конечно, строить компанию на одних неудачах невозможно. Я хочу сказать, что если все OKR в вашей компании провалились, это проблема. Здесь нужно хорошее планирование с точки зрения сочетания OKR. Некоторые OKR "на растяжку" могут содержать большую степень неопределенности. В этих случаях обучение будет питать следующий цикл. Для других OKR, где неопределенности намного меньше, уровень достижений будет выше. Очевидно, что место для обучения есть везде, но уровень достижений будет тем выше, чем больше в OKR ясности. И это поможет продвинуть ваш бизнес вперед, пока часть вашей команды будет работать над менее четкими OKR.

Отсутствует структурированный процесс движения от обучения к планированию.

Вы хотите, чтобы ваша организация:

1. Была терпима к неудачам
2. Быстро ошибалась и быстро восстанавливалась
3. Не повторяла прошлые ошибки

Как это сделать? Через структурированный процесс движения от обучения к планированию. Все, что вы узнали, должно быть учтено при планировании следующего цикла. Процесс распространения знаний может быть организован в виде еженедельных прогресс-собраний, неформальных встреч, обмена знаниями, аудитов, проводимых консультантами, и многими другими способами.

Заключение

Как упоминалось во введении, красные флаги – это именно флаги. Ваша задача – обратить на них внимание, признать, что они существуют, и обратиться к ним, если это необходимо. Когда вы это сделаете, у вас появятся циклы OKR, которые будут способствовать достижениям, вовлеченности и обучению.

Оригинальный текст статьи: https://www.profit.co/blog/okr-university/20-red-flags-derail-your-okr-implementation/