Проблема 1: Путаница между результатами (outcomes) и мероприятиями (outputs)
Во-первых, Джон Дорр путает результаты и мероприятия . Многие примеры, представленные в книге, содержат Ключевые Результаты, которые измеряют мероприятия. Мероприятия - это то, что вы делаете, результат - это то, что происходит вследствие того, что вы делаете. Очень заманчиво использовать продукты в качестве Ключевых Результатов, но проблема в том, что их выполнение не гарантирует создание какой-либо ценности для вашего бизнеса.

Например: "Я поговорил по телефону с потенциальным клиентом" - это мероприятие, а "Я заключил сделку с клиентом" - это результат. Звонки потенциальным клиентам, вероятно, могут привести к какому-то количеству контрактов, но поможет ли компании одно то, что вы сделаете 250 звонков и не заключите ни одной сделки?

Проблема с измерением мероприятий в качестве Ключевых Результатов заключается в том, что они не измеряют того, что важно для компании (так что название книги Дорра, очевидно, не самое удачное).

Еще одна проблема с измерением мероприятий в качестве Ключевых Результатов заключается в том, что они блокируют вас в области "как". Если вы сделали 250 звонков потенциальным клиентам, но не заключили ни одной сделки, вам стоит попробовать что-то еще, чтобы узнать, могут ли другие подходы дать большее количество контрактов.

Представляем инициативы
В Perdoo мы называем мероприятия инициативами. Инициатива может быть задачей, проектом, документом или любым видом деятельности, которую вы выполняете, чтобы достичь ваших OKR. Мы считаем важным отслеживать OKR и инициативы по ним совместно: это позволяет вам перебирать варианты действий, пока вы не увидите, что ваши Ключевые Результаты пришли в движение.

Давайте посмотрим на пример из книги "Измеряйте самое важное". На странице 227 вы найдете следующие OKR:
ЦЕЛЬ: Ввести культуру, которая привлекает и удерживает игроков А
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 1
Сосредоточиться на найме менеджеров/лидеров игроков А.
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 2
Оптимизировать функцию найма, чтобы привлечь игроков А.
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 3
Отредактировать все должностные инструкции.
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 4
Переобучить всех, кто участвует в собеседованиях.
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 5
Обеспечить постоянные возможности для менторинга / коучинга.
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 6
Создать культуру обучения для развития новых и существующих сотрудников.

Буквально, ВСЕ Ключевые Результаты здесь являются мероприятиями (или Инициативами). Некоторые из них, такие как "Оптимизировать функцию найма, чтобы привлечь игроков А", могут быть даже самостоятельными Целями.
Что произойдет, если все шесть Ключевых Результатов будут выполнены на 100%? Будет ли это означать, что у вас есть культура, которая привлекает и удерживает игроков А? Конечно, нет.

Безусловно, существует некая имплицитная связь между Целью и этими шестью Ключевыми Результатами. Я могу себе представить, что, выполняя эти Инициативы, вы будете думать, что ваша культура лучше привлекает и удерживает игроков А. Однако, чтобы узнать это наверняка, вам нужно будет посмотреть основанные на продуктах Ключевые Результаты, которые измерят, например, улучшился ли коэффициент согласия на трудоустройство среди игроков A. Если вы сделаете все это, разве вы не захотите узнать, помогли ли эти действия достичь Цели?

Сходные проблемы с примерами встречаются на страницах 108, 109, 111, 121, 132, 205, 218. Конечно, не все примеры плохие. Хорошие OKR есть на странице 210.
ЦЕЛЬ: Доставлять удовольствие клиентам
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 1
NPS (индекс удовлетворенности) 42 или выше.
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 2
Рейтинг заказа 4.6/5.0 или выше
КЛЮЧЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ 3
75% клиентов предпочитают Zume конкуренту в слепом вкусовом тесте.

В Perdoo мы разработали простой процесс, который обеспечивает, чтобы Ключевые Результаты были основаны именно на результатах (outcome-based) . Он также гарантирует, что вы всегда уже в самом начале знаете, как будет выглядеть окончание. Просто задайте себе следующие вопросы (именно в таком порядке):
Вопрос: Куда я хочу пойти?
Ответ - ваша Цель
Вопрос: Каковы результаты, которые мне нужно достичь, чтобы добраться туда?
Ответ - ваши Ключевые Результаты
Вопрос: Что мне нужно сделать для достижения этих результатов?
Ответ - вашиИнициативы

Если вы хотите быть компанией, которая стремится к результату, а не к деятельности ради деятельности, не путайте результаты с мероприятиями.

Проблема 2: Ключевые Результаты превращаются в Цели
Вторая проблема, которую я обнаружил, заключается в том, что Джон Дорр заставляет Ключевые результаты превращаться в Цели, если они назначены кому-то другому (или если Цель выровнена с другой Целью).

Решение о том, чем является данный объект - Целью или Ключевым Результатом, не может зависеть от места этого объекта в иерархии. Цель является Целью, поскольку она отвечает определенным критериям. Создание OKR - непростой процесс. А путаница с Целями и Ключевыми Результатами, которые переходят друг в друга в зависимости от точки зрения, еще больше усложняет жизнь организации.

Количественные Цели
Ключевые Результаты всегда должны быть измеримыми. Превращение Ключевых Результатов в Цели автоматически приводит к тому, что Цели становятся количественными. И отсюда возникают всевозможные проблемы.

Ключевые Результаты всегда должны иметь систему измерения и контрольную цифру (насколько я знаю, Дорр с этим согласен). Поэтому, если Ключевой Результат может стать Целью, эта Цель также будет иметь систему измерения и контрольную цифру. Человек или команда, которые будут владеть этим Ключевым Результатом / Целью, создадут для этого новый набор Ключевых Результатов. В конце концов, вы получите такую структуру:
- Цель А
-- Ключевой результат A1
-- Ключевой результат A2 /Цель B
--- Ключевой результат B1
--- Ключевой результат B2
--- Ключевой результат B3

Дорр объясняет на странице 120, что прогресс в достижении Цели основан на прогрессе достижения Ключевых Результатов этой Цели. Независимо от того, какую систему измерения вы применяете в Ключевом Результате A2/Цели B, Ключевые Результаты B1-B3 должны иметь одну и ту же систему измерения, чтобы точно измерить прогресс Цели B. По очевидным причинам это почти никогда не работает.

В этой статье я объясняю более подробно, почему Ключевые Результаты не могут быть Целями для кого-то другого.

Релевантность
Если пытаетесь превратить Ключевой Результат для человека A в Цель для человека B, это означает, что вы устанавливаете OKR на разных уровнях вашей организации (например, Ключевой Результат генерального директора становится Целью для кого-то, кто подчиняется генеральному директору).

Во-первых, Дорр предпочитает говорить о "Цели генерального директора", а я предпочитаю называть это Целью компании. OKR помогает объединить организацию, идущую к общим целям. Поэтому "Цель генерального директора" - явно неподходящий символ для этого процесса. Также я знаю, что бывают сотрудники, которые имеют большую мотивацию помогать достигать OKR своей компании, а не лично генеральному директору.

Во-вторых, если вы устанавливаете Цель на уровне компании, вы делаете это потому, что вы считаете ее приоритетом для всей организации и вы хотите, чтобы несколько команд сосредоточились на ней. Когда вы назначаете Ключевой Результат на уровне компании только одной команде, вы как бы говорите, что только эта команда должна работать над этим Ключевым Результатом. Тогда почему это Ключевой Результат на уровне компании? Разве это не должен быть Ключевой Результат на уровне команды? OKR на уровне компании должны быть актуальны для всей организации или, по крайней мере, для большинства команд и сотрудников.

Предназначение Цели
И последнее важное замечание: есть причина существования реальных качественных Целей. У них есть особое качество: дать направление и удерживать фокус на общей картине. Количественные Цели (т.е. Цели, которые на самом деле являются Ключевыми Результатами) не могут служить этому предназначению, поскольку они основаны на системе измерений и имеют контрольную цифру.

В Perdoo наша коучинговая команда в третьем квартале 2017 года поставила перед собой
Цель: Создать потрясающий опыт адаптации для новых клиентов.
Ключевые Результаты:
получить (i) Средн. NPS через 3 месяца "50", и
(ii) Средн. рейтинг адаптации "8 из 10".

Представьте, что у нас не было бы такой Цели. Вся команда нашей тренинговой компании сосредоточилась бы на том, чтобы убедиться, что NPS будет "50" через 3 месяца, а рейтинг адаптации будет не менее 8.

Они бы понятия не имели, почему эти Ключевые Результаты важны. Как может вся организация идти к одному и тому же, если люди не видят общую картину? Как обеспечить выравнивание, если людям не дается никакого чувства направления? Как сохранить мотивацию в команде, если они не знают, почему определенные результаты важны?

Заключение
Книга "Измеряйте самое важное" предлагает отличное введение в OKR и подробно раскрывает несколько основных преимуществ, которые организации могут получить в результате использования этой методологии. Однако, в вопросе практического применения OKR в организации подход Дорра имеет некоторые серьезные недостатки.

Одним из главных преимуществ начала работы с OKR является то, что вы прекращаете тратить время на ерунду и начинаете смотреть на то, что происходит на самом деле. Вы переходите от организации, ориентированной на действия, к организации, ориентированной на результат.

Еще одним важным преимуществом является то, что OKR дает направление сотрудникам на разных уровнях, обеспечивая согласованность команд в разных отделах и регионах. Это позволяет каждому сотруднику видеть общую картину и помогает внести впечатляющий вклад в дело компании.

С помощью подхода Дорра, однако, достичь этого трудно, если не невозможно.


Автор статьи: Henrik-Jan van der Pol, CEO Perdoo
Источник: https://www.perdoo.com/resources/two-things-measur...