7 смертных грехов OKR

Грех № 1 - Потеря "Зачем"

Чтобы люди чувствовали мотивацию и вовлеченность, им необходимо понять, ЗАЧЕМ вы хотите внедрить OKR, и почему так важно отслеживать результаты каждую неделю.

Многие будут воспринимать OKR как «еще одну штуку, о которой надо отчитываться», или, что еще хуже, «еще одну штуку, которая вызывает стресс». Если они упустят смысл, они не увидят, ЗАЧЕМ им даже пытаться это делать, или, что еще хуже, вообще будут боятся OKR.

Чтобы предотвратить такие ситуации, сотрудники должны понимать, что происходит с данными, которые они сообщают, кто контролирует результаты, как часто, по какой причине и как это повлияет на них. Часто они хотят знать, будет ли какое-то наказание, если они не достигнут Цели или Ключевого Результата.

Эмпирическое правило - OKR должны быть отделены от индивидуальной оценки эффективности.

Еще одна вещь, которая может помешать пониманию смысла OKR - это когда руководство высшего уровня не может предоставить обратную связь о состоянии OKR - независимо от того, является ли оно положительным или отрицательным. Без обратной связи люди не могут понять, насколько OKR были полезны для компании, и быстро теряют мотивацию.

Будьте готовы ответить на все эти сложные вопросы и не забывайте говорить на языке, который люди понимают.

Грех № 2 - Планирование снизу-вверх, начиная с инициатив.

Никогда не планируйте свои OKR, начиная с инициатив (задач).

Особенно в тех случаях, когда компания плохо знакома с OKR, у людей возникает соблазн попытаться представить свои текущие рабочие задачи как цели высокого уровня. Результат обычно очень неуклюжий.

Это не означает, что те, кто в конечном итоге будет осуществлять инициативы, не должны участвовать в процессе создания OKR, наоборот. Но попробуйте сделать это так:

Предоставление командам автономии абсолютно необходимо. Руководство высшего уровня не должно диктовать, как команды должны достигать своих целей. Нет, они должны установить направление верхнего уровня (цели компании) и позволить командам (с помощью их лидеров) изобрести средства для их достижения. Руководители ваших команд играют решающую роль в поиске правильного баланса между целями компании и тактикой команд. Таким образом, вы достигнете желаемого согласования стратегии, а также повысите мотивацию людей, предоставив им больше информации для тактики.

Если вы выполните упражнение правильно, люди действительно поймут, почему они делают то, что делают.

Грех № 3 - Рутинные цели в OKR

Как бы вы ни старались, но все равно у вас есть какая-то работа, которую нужно выполнить, несмотря ни на что, и она просто не подходит ни под одну из ваших целей OKR. Прежде всего, не переживайте из-за этого.

OKR должны помогать нам быть бдительными и ставить под сомнение ваши приоритеты. Однако не вся ваша работа может быть записана как OKR, и это нормально.

У некоторых команд больше рутинной работы, чем у других. Отличным примером являются команды поддержки и их бесконечные очереди запросов. Нет смысла ставить цель «отвечать на 100% запросов поддержки»… возможно, вам все равно придется это делать. Вместо этого попытайтесь подумать о том, как можно тратить меньше времени на запросы и больше времени на улучшение некоторых показателей, которые помогут достичь целей на уровне компании (при сохранении удовлетворенности клиентов на том же уровне).

Задайте себе вопрос: сколько времени моя команда может посвятить OKR?

Кажется, что слишком много рутинных дел и нет времени для OKR? Да, это первая мысль, которая приходит в голову! На самом деле это хороший знак, OKR заставляют вас думать нестандартно! Серьезно, как вы можете выделить время для OKR (иначе говоря, на изменения, улучшения), сохраняя при этом качество вашей ежедневной работы без изменений?

Да, вы не ошибаетесь. Это действительно сложно.

Грех № 4 - Непонимание разницы между опережающими и запаздывающими индикаторами.

Я знаю, теория скучна, но есть пара вещей, которые вам и вашим сотрудникам надо понять и выучить наизусть, прежде чем вы начнете внедрение. Прежде всего - что представляют собой Цели (Objectives), Ключевые результаты (Key Results) и Инициативы (Initiatives).

Вот как я обычно объясняю это людям вокруг меня:

О - цель. То, к чему вы стремитесь, то, что вы хотите изменить / достичь. Избегайте целей, обозначающих проект, или целей, являющихся рутинными задачами! OKR не предназначен для того, чтобы регистрировать каждый проект в качестве цели.


KR - запаздывающий индикатор - что-то, что может улучшаться или не улучшаться в зависимости от того, насколько хорошо вы подобрали набор инициатив. Как правило, это отражает влияние (а не объем) ваших действий / тактики. Ключевые результаты должны быть независимыми от инициатив. Другими словами, KR должен оставаться актуальным независимо от того, какие инициативы вы решили добавить или удалить.


I - опережающий индикатор - то, на что я могу напрямую влиять и измерять. Предполагается, что инициативы легко добавляются и удаляются из ключевого результата.


Пример плохого O + KR:

O - «Создание документации для нового JavaScript SDK» (проектно-ориентированный, рутинная задача, не способствует изменениям)

KR - «Потратить XY человеко-дней на написание документов» (опережающий индикатор, ничего не говорит о фактическом воздействии)

Грех № 5 - Завалить еженедельный отчет по прогрессу

Люди могут быть обескуражены, если у них нет прогресса, о котором можно было бы отчитаться. Такая ситуация никогда не должна возникать. Если это произойдет, у вас возникнет проблема с измерением - один из трех признаков плохой работы (подробней можно прочитать в книге Патрика Ленсиони "The Three Signs of a Miserable Job: A Fable for Managers (And Their Employees)").

Проблема может быть разбита на две части:

# 5.1 Нереалистичный период оценки
При планировании OKR люди склонны думать об инициативах и объеме, которым они будут управлять, вписываясь в квартал. При постановке ключевого результата вам нужно задать себе вопрос - реально ли не только создавать, но и ИЗМЕРЯТЬ разницу в течение одного квартала?

Ключевые результаты обычно имеют определенную инерцию, поэтому они являются запаздывающим индикатором. Если вы не можете измерить разницу в течение периода оценки, увеличьте ее или полностью исключите этот KR.

# 5.2 Забыли о ведущих индикаторах
Это также связано с тем, что KR являются запаздывающими индикаторами с вышеупомянутой инерцией. Зачастую людям не приходит в голову, что они также могут сообщать о прогрессе по опережающим индикаторам - инициативам. Таким образом, у людей практически всегда будет что рассказать, показать прогресс и прямую связь между их инициативами и KR, и это будет поддерживать их боевой дух.

На эту тему есть хорошая статья: https://www.perdoo.com/blog/okr-leading-and-lagging-indicators/

Грех № 6 - Невозможность изменить направление деятельности

Хорошо, квартал завершен, вы оценили свои OKR, некоторые из них набрали <0,5. Что дальше? Должны ли вы что-то сделать с Целью, или вы должны закрыть ее и перейти к другой теме?

Простой ответ - Цель остается открытой, пока она актуальна. То же самое касается ключевых результатов. Да, иногда вы можете обнаружить, что KR нереалистичен или его трудно измерить, а затем пришло время скорректировать. Но обычно KR также могут остаться прежними. Где точно есть изменения - так это у инициатив - надо актуализировать тактику, поддерживающую вашу стратегию.

Квартальная оценка OKR помогает вам двигаться вперед и учиться. Используйте его в своих интересах, но не думайте, что вы обязаны пересматривать актуальность OKR исключительно во время квартальной оценки. Вы можете сделать это в любое время!

Грех № 7 - Не пытаться долго и достаточно усердно

Прошло почти два года с тех пор, как мы внедрили OKR в нашей компании, и я до сих пор не могу сказать, что мы в совершенстве овладели методологией. Мы все ближе к этому с каждым кварталом, но это требует времени, чертовски много времени. Не сдавайтесь!

Заключительные слова

Лично мне нравится работать с OKR и способствовать их правильному использованию в нескольких командах в Kentico. Мне нравится простота фреймворка - он определенно помогает быстрее продвигать стратегические изменения на уровне всей компании. Люди, которые обычно неохотно слушали «скучные» встречи по обновлению стратегии, теперь имеют простой способ получить контекст, в котором они нуждаются для принятия правильных решений. И это именно то, что имеет значение.

Хочу также отметить ценность правильного инструмента для ведения OKR. В основном мы используем Perdoo (у которого есть свои причуды, но он работает по большей части), и мне также нравится использовать шаблоны и руководство Atlassian OKR.