Почему полезные изменения вызывают сопротивление? Моя ошибка на посту директора завода

Когда приходишь руководителем в новую компанию, хочется как можно быстрее принести пользу. Особенно если видишь, что изменения давно назрели и откладывать их уже опасно.

Так было у меня, когда я пришла работать директором завода. Он долгое время оставался лидером рынка, но конкуренты начали активно его догонять. Нужно было действовать быстро.

Изменения, которые я начала, были связаны с развитием. Мы осваивали новые рынки и продукты, чтобы обеспечить стабильную загрузку и возможность более высокого заработка. Упорядочивали бизнес-процессы, чтобы людям не приходилось задерживаться после работы. Начали улучшать условия труда на рабочих местах.

Мне казалось: здесь наши интересы совпадают. Компания получает возможность вернуть позиции, сотрудники — более стабильную работу, заработок и комфортные условия.

Каково же было моё удивление, когда вместо благодарности и поддержки я получила сопротивление, переходящее в саботаж.

Анализируя ситуацию, я вспомнила модель «Типы организационной культуры» Камерона—Куинна, которую мы изучали в бизнес-школе. И поняла: я говорила с участниками изменений не на их языке.

Мне была близка рыночная управленческая логика: конкуренты наступают, нужно осваивать новые продукты, возвращать позиции, добиваться результата. Я привыкла опираться на эти аргументы и считала их убедительными.

А в компании была ярко выраженная клановая культура. Большое значение имели отношения, доверие, принадлежность к коллективу.

Я пришла со своим представлением о том, как двигаться вперёд, в команду, у которой уже сложилось понимание того, как здесь принято работать и взаимодействовать. И недооценила эту разницу.

Чтобы объяснить, почему она оказалась такой существенной, коротко расскажу о модели.

Организационная культура проявляется в повседневных вещах: за что здесь ценят людей, кому доверяют, как принимают решения, что считают успехом.

Модель Камерона—Куинна, или модель конкурирующих ценностей, помогает увидеть эти различия. В ее основе две оси:

• Гибкость и самостоятельность — стабильность и контроль.
• Внутренний фокус на устройстве организации и взаимодействии — внешний фокус на рынке, клиентах и конкуренции.

Их сочетание дает четыре типа культуры.

В реальной компании эти черты сочетаются. В разных подразделениях их соотношение тоже может отличаться. Но чаще всего какая-то культура преобладает, и во многом это связано с ценностями основателей компании и ее руководителей.

Когда мы долго работаем в одной организации, то постепенно впитываем существующую в ней культуру и сами становимся её носителями.

А когда приходим в новую компанию, приносим с собой не только опыт и управленческие инструменты, но и культуру той организации, в которой работали раньше. Свои представления о том, что такое хорошее управление, как правильно принимать решения и добиваться результата.

И очень часто эти представления не совпадают с тем, к чему привыкла новая команда.

Особенно сложно, когда с другой культурой приходит руководитель. Пользуясь своими полномочиями, он начинает активно действовать, не замечая, что говорит с людьми на чужом для них языке. И закономерно сталкивается с сопротивлением.

Поэтому, прежде чем приступать к активным изменениям, руководителю важно разобраться, какие ценности преобладают в команде, и учитывать их при построении диалога.

При этом не стоит сводить рыночную культуру к «прибыли любой ценой», а клановую — к дружному коллективу, который не хочет работать. Обе культуры могут помогать бизнесу. Но основания для доверия и убедительные аргументы в них будут различаться.

Для команды с клановой культурой важно, как новый руководитель относится к коллективу и его опыту. Слышит ли людей? Понимает ли, на чём держалась компания до его прихода? Есть ли у сотрудников возможность участвовать в том, что теперь будет меняться?

Я же ставила во главу угла задачи бизнеса и слишком быстро перешла к действиям.

Мой просчет был в том, что я ожидала поддержки раньше, чем создала для нее основания.

Забота об условиях труда сама по себе не отменяет этой работы. Руководитель может искренне хотеть сделать лучше и при этом не учитывать, как люди воспринимают его действия.

Конечно, культурные различия не объясняют любое сопротивление изменениям. Люди могут видеть реальные недостатки плана, нехватку ресурсов или дополнительную нагрузку, которую руководитель не учёл. Эти возражения тоже нужно услышать.

Но в моей истории именно различие культур оказалось тем, что я сначала упустила.