Кейс внедрения OKR на заводе СамАвто (Узбекистан)

С приходом в компанию Гузаль как HR консультанта, стали подниматься вопросы о реорганизации существующих бизнес процессов, в связи с тем, что:

1. Все процессы прописаны давно и не работают
   
   
2. Сотрудники не проходили серьезных обучений, и не понимают, зачем им меняться
   
   
3. Любые попытки что-то обсудить переходят в многочасовые совещания без результатов
   
   
4. В компании не было культуры совместной, командной работы и обсуждения планов и задач, с принятием персональной ответственности
   
   

При обсуждении текущей ситуации, Генеральный директор выразил желание начать изменения в компании и оказывать поддержку по внедрению новых изменений на своем уровне. Большинство руководителей также поддержали идею изменений. Далее, работа была продолжена в направлении создании HR функции, которая бы смогла вносить инициативы и поддерживать изменения
Как первый шаг, была проведена оценка потенциала руководящего состава и определены зоны развития на уровне каждого руководителя и функции.
Были выявлены слабые места в управленческих компетенциях и системе управления: Низкая оперативность в решении задач, Недостаточная эффективность существующих процессов, Отсутствие слаженности между двумя офисами.

Как решение было выбрано внедрение OKR на уровне компании и подразделений.

Команда реформаторов расширялась постепенно.

1. На первом этапе агентами изменений выступили: Гузаль Акрамова, как давно работающая с компанией бизнес-консультант, имеющая большое уважение и влияние со стороны управленческой команды, Генеральный директор компании и HR (Зарнигор).

2. После проведения первого тренинга определилась основная команда агентов изменений:

Генеральный директор - как спонсор

Первый заместитель - как основной драйвер изменений с точки зрения организации и влияния, и в паре с ним - два сотрудника HR как реализаторы. Второй заместитель выступил агентом изменений с точки зрения методологии, показывая пример на своем подразделении и поддерживая других в постановке целей, формулировках и измерении прогресса.

3. На третьем этапе (на второй каденции) определились OKR-коучи из числа руководителей среднего звена. Заместители генерального перешли в разряд спонсоров, а ретроспективы, планирования и прогресс-собрания, консультации руководителей стали вести OKR коучи (5 человек)

Образ будущего создавали сами участники - сначала на первой стратегической сессии, затем на тренинге - освоив OKR на игровом примере и на своем собственном, составили совместно дорожную карту внедрения, где прописали ритм необходимых событий, определили ведущих ответственных (они вошли в команду агентов изменений) и каналы коммуникации (общий файл с OKR и стратегией и телеграм-канал).
В Сентябре 2019 года была проведена углубленная 2-дневная сессия для определения стратегических приоритетов до 2025 года

Благодаря еженедельным встречам всех руководителей по измерению и обсуждению прогресса в OKR, сотрудники попали в непрерывающееся комуникационное поле, вовлекающее в реализацию изменений. Также, на каждой сессии ретроспективы и планирования следующей каденции мы вспоминали основы системы, разбирали непонятные моменты.

На каждой ретроспективе проводится измерение эмоционального отношения к происходящим изменениям и открытое групповое обсуждение того, что вызывает негатив, и как можно перевести это в конструктивное русло.

Вначале было открытое сопротивление со стороны инженеров старшего поколения, формальное отношение к нововведениям (когда продолжает работать, как работал, и получает дополнительную нагрузку, чтобы к прогресс-собранию нарисовать то, что требуется на собрании). Такое поведение было связано не только с привычками, но и с недостаточным пониманием, зачем и как работает OKR. Для преодоления этого препятствия на каждой ретроспективе еще раз фокусировалось внимание, что OKR это не формальная система отписок, а реальные рабочие цели, которые само подразделение ставит в первый приоритет и фокусируется на их выполнении, согласуя по вертикали и горизонтали.
Также руководство стало более активно выступать в качестве Спонсора данного метода. В частности, генеральный директор неоднократно на собственном примере показывал и рассказывал преимущества данной системы, и ее пользы в долгосрочном плане. Кроме этого, заместитель генерального директора по производству активно поддерживал OKR- коучей и способствовал тому, чтобы поддерживать регулярность встреч. Для того, чтобы принятие решения не было навязано со стороны руководства, в начале этого года, команде было предложено отказаться от формата OKR. Большинство руководителей поддержали продолжение работы в формате OKR

На ретроспективе в конце каждой каденции выявляются проблемы, которые не позволили достичь желаемых результатов. Проводится мозговой штурм по путям решения этих проблем. Так, на одной из ретро была определена проблема "пожаров" - что стратегические цели откладываются, потому что горит текущая деятельность. В результате одним из OKR на следующую каденцию стал "Пожарам бой"

Завод СамАвто, производитель автобусов, уже успешно прожил одну каденцию длиной в месяц по OKR после нашего тренинга и пришло время проверить, в ту ли сторону двигается коллектив, и запланировать следующую каденцию. Мероприятие прошло более чем успешно, поэтому хотим кратко поделиться некоторыми выводами, которые мы сделали с управленческой командой во время ретро и планирования.

1. На тренинге мы ставим уже "рабочие" OKR компании и команд, но какие-то из них окажутся удачными, а какие-то в формате "первый блин комом" - и это нормально! Вся система основана на KaiZen - принципе непрервного совершенствования, и каденция за каденцией команда не только настраивает фокусировку на критически важные бизнес-цели, но и шлифует навыки целеполагания.

2. Поэтому мы проверяем на ретроспективе - насколько выбранные цели были по-настоящему важными. Что было реализовано. И чем реально занималась команда. OKR - это ни в коем случае не формальное целеполагание, идущее "параллельно" с рабочим процессом. А это и есть организация рабочего процесса, выделение самых важных фокусов внимания. И если сейчас команда объективно находится в "пожаре" срочно-важно, то как минимум один OKR надо честно ставить из этой области. А уже после - смещаться в сторону "важно не срочно", то есть реализации стратегии.

3. Если при реализации OKR возникли проблемы - надо анализировать причины, искать решения и проактивно привлекать другие задействованные команды.

4. OKR определяют направление и конечный результат. А как его достичь - прописывается далее в задачах. Это уже следующий этап планирования. Порадовало, что на "Вернисаже", когда команды представляли свои OKR следующего месяца, все очень вовлеченно и вдумчиво слушали и замечали "это не ключевой результат, это задача!" и помогали переформулировать, опираясь на вопрос "Как я пойму, измеряю, что эта задача успешно выполнена?"

Система исполнения в OKR так спроектирована, что "быстрые победы" становятся видимыми и общедоступными каждую неделю - на прогресс-собраниях в начале недели и на собраниях по празднованию успехов - в пятницу.

Также, ретроспективы в конце каденции позволяют отметить, где достигли успеха и выявить проблемы, чтобы перейти к их решению

Ретроспективы в конце каденции (месяц и затем 2 месяца) направлены на анализ - где добились успеха, а где нет, и как это можно исправить.

Также, на каждом планировании OKR-коучами и иногда с нашей поддержкой проводятся беседы с руководителями по уточнению выбора и формулировок ключевых результатов. И мы видим, что с каждым разом руководители все точнее ставят цели и выбирают метрики для их измерения.

1. Первые несколько каденций Наталья и Ирина приезжали проводить ретроспективы и планирования. Уже во второй приезд были подготовлены и привлечены к ассистированию OKR-коучи. В следующий раз OKR-коучи распределили между собой этапы и проводили с нашей поддержкой очной, и затем - заочной. Сейчас, когда пришлось из-за карантина перейти полностью в онлайн, мы сначала подготовили OKR-коучей, с топ-командой мы провели планирование сами, а с подразделениями проводили коучи, с нашей дистанционной поддержкой.

2. Сразу после первого тренинга в Телеграм была создана группа, куда вошли все обучившиеся (руководители всех уровней) и затем добавлялись новые руководители. Мы как консультанты тоже состоим в этой группе и нам можно напрямую писать вопросы. Группа в первую очередь выполняет координирующую функцию.

Также есть чат с OKR-коучами, где уже более содержательно обсуждаются вопросы по методологии.
Для обеспечения прозрачности и непрерывного обмена информацией используются гугл-документы. В частности, все OKR компании и подразделений вносятся в одну гугл-таблицу, в ней же происходит и еженедельное измерение прогресса.

3. Самое главное, что OKR-коучи с хорошей поддержкой спонсоров (заместители и генеральный директор) сохраняют регулярную дисциплину в исполнении - то есть проведении событий планирования, прогресс-собраний, празднования успеха, ретроспектив и это позволяет не просто переводить работу по новой системе в привычку, но также непрерывно совершенствовать свое понимание и владение искусством постановки целей.