Перевод статьи Дженни Херальд "A Decade of OKRs: What's New, What's Important, What's Next? With Ben Lamorte"

Система OKR получила широкое распространение в деловом мире после того, как в 2014 году компания Google выпустила свой известный видеоролик. Внезапно все компании, большие и маленькие, узнали, что такое OKR, и стали нуждаться в этой системе, причем как можно быстрее.

Этот ролик, а затем несколько популярных книг, таких как Measure What Matters (" Измеряйте важное") и Radical Focus ("Радикальный фокус"), подтвердили ценность OKR. Но почти десять лет спустя, когда OKR стали общепринятыми, пришло время задать несколько вопросов второго порядка.

Бен Ламорт, тренер по OKR и основатель OKRs.com, помог сотням организаций внедрить и эффективно использовать свои стратегии OKR с помощью этих вопросов.

Он является автором двух книг: "Цели и Ключевые результаты: Обеспечение фокуса, согласованности и взаимодействия с помощью OKR" ( русскоязычный перевод при поддержке OKR Академии) и "Настольная книга OKR: Пошаговое руководство для тренеров по Целям и ключевым результатам".

В этой статье мы даем выжимку знаний об OKR из его выступления в подкасте Dreams with Deadlines, отвечая на пять наиболее важных на сегодняшний день вопросов об OKR:

1. Каково идеальное количество целей?
   
   
2. Как часто следует устанавливать OKR?
   
   
3. Следует ли устанавливать OKR на индивидуальном уровне?
   
   
4. Какова основная причина, по которой вы вводите OKR?
   
   
5. Когда корректировать OKR?

Короткий ответ: "Две, плюс-минус одна".

По словам Бена, когда он только начинал работать с OKR, было принято иметь "пять плюс-минус две" цели - или от трех до семи. Если на каждую цель приходилось три или четыре ключевых результата, то для каждой команды это могло означать до 28 ключевых результатов, которые нужно было измерять и отслеживать.

Каково мнение Бена? - Это перебор.

В современную эпоху OKR по умолчанию используется более ограниченный вариант - "две, плюс или минус одна". Если сначала идея о том, что меньшее количество целей более эффективно, казалась Бену "почти безумной", то теперь она вполне логична.

По его словам, секрет заключается в выборе двух целей, которые диаметрально противоположны, но при этом работают синергично. Например, есть внешняя цель: удовлетворение клиентского запроса и улучшение работы колл-центров, и внутренняя цель, о которой клиенты не знают, скажем, - автоматизация процессов.

Или, по его мнению, можно построить работу так: одна краткосрочная цель и одна долгосрочная. Волшебство заключается в том, что в сумме один и один дают больше двух, или в том, что Бен называет "балансом инь и ян" между целями.

Короткий ответ: четырехмесячные циклы.

Бен отмечает, что с момента появления OKR преобладало мнение, что они должны быть привязаны к тому же квартальному графику, который используется при составлении финансовых отчетов и отчетов о производительности. Деловой мир просто мыслит квартальными периодами. Однако в последнее время он наблюдает движение в сторону четырехмесячных циклов, и убежден, что четыре месяца - идеальный вариант для многих команд.

Прежде всего, можно избежать ежеквартального дефицита. Будь то продавцы, пытающиеся выполнить поставленные цели перед самым окончанием периода, или финансисты, заваленные работой после него, конец квартала - и без того суматошное время. Добавление еще одного процесса может превратиться в операционное препятствие.

Кроме того, существует вопрос о приросте стоимости. Бен объясняет, что при переходе от годовой модели постановки целей (раз в год) к шестимесячной (два раза в год) достигается огромный прирост стоимости. То же самое происходит и при переходе к модели OKR раз в четыре месяца (три раза в год).

Однако многие организации сомневаются в том, что переход от трех циклов в год к четырем квартальным циклам планирования OKR повышает ценность.

"Доводы в пользу перехода на [ежеквартальное] планирование не очень весомы, учитывая определенные затраты дополнительного накладного времени и процессов и потенциальную ценность этого дополнительного четвертого цикла", говорит Бен.

Наконец, Бен увидел несколько неожиданных преимуществ перехода на четырехмесячный цикл. Одно из них заключается в том, что обсуждение OKR отделяется от оценки работы сотрудников, что помогает укрепить идею о том, что это похожие, но все же ценностно разные разговоры. Другой эффект, который Бен называет "эффектом января", означает смещение графика OKR на февраль, чтобы обеспечить некоторую передышку в период праздников.

Короткий ответ: возможно, но, скорее всего, нет.

Бен говорит, что когда в 2014 г. в Google появился видеоролик, все так увлеклись идеей OKR, что захотели внедрить их тотально вплоть до индивидуального уровня. Но он не рекомендует использовать такой подход, особенно в крупных компаниях.

Допустим, если у вас есть предприятие со штатом 10 000 человек, то вы не станете внедрять OKR для всех 10 000 человек. Вы начинаете с более высокого уровня, как правило, с уровня компании или бизнес-подразделения. Вы определяете команды, а затем работаете на этом уровне. Через год или около того вы начинаете рассматривать индивидуальные OKR.

Но, предупреждает Бен, вы должны подходить к этому логически, а не как к упражнению на соблюдение требований. "Я крайне не рекомендую организациям требовать выполнения OKR на индивидуальном уровне; индивидуальные OKR должны быть необязательными".

В некоторых организациях найдутся сотрудники, которым нет потребности устанавливать OKR для себя, и заставлять их это делать - значит создавать дополнительную ненужную работу, которая может поставить под угрозу успех системы OKR.

Бен приводит пример шинного центра крупной розничной компании. Хотя менеджеру шинного центра, возможно, и полезно иметь индивидуальные OKR, однако людям, меняющим шины, они не нужны. Он отмечает, что даже его "приятели из Google" написали в Твиттере, что больше не рекомендуют использовать индивидуальные OKR на начальном этапе работы, а может быть, и вообще никогда.

Короткий ответ: назовите мне хоть одну вескую причину.

Хотя Бен обожает OKR и считает их "величайшей вещью на свете", он понимает, что они не подходят для каждого человека или организации.

Вот почему так важно спрашивать и понимать причины, стоящие за решением о внедрении стратегии OKR. "Это нелегко сделать. Но это дисциплина, - говорит Бен, - и мы должны всегда задавать себе этот вопрос".

Ответы на вопросы "почему?" и "почему сейчас?" должны исходить от генерального директора или старшего должностного лица и должны быть приняты во всей компании.

Бен может рассказать вам, какие ответы являются неправильными. Один из самых частых: "Потому что так делает Google". Он говорит, что это "очень опасный ответ" и "недостаточно хороший". Другим плохим ответом может быть перечисление следующих причин: создание автономии, подотчетности, производительности, дисциплины, прозрачности и т.д. Бен слышал это уже много раз и знает, что когда вы приводите слишком много причин, вы упускает конкретику.

Вместо этого он предлагает хорошие ответы на вопросы "почему?зачем?":

• Улучшение подотчетности и оценки
  
• Повышение сфокусированной и согласованности
  
• Укрепление коммуникации
  

Короткий ответ: в конце цикла и по мере необходимости.

Во время пандемии все поняли, что иногда мир меняется в мгновение ока и нужно уметь перестраиваться. Когда и как организации должны пересматривать свою стратегию OKR при изменении приоритетов?

По словам Бена, OKR - это "про гибкость... не про бюджетирование". Он советует, особенно в начале работы с OKR, в конце каждого цикла проводить "рефлексию и перезагрузку".

Для этого необходимо проанализировать все ключевые результаты, сохранить или изменить некоторые из них, удалить или отказаться от тех, которые изначально были ошибочными, и перенести некоторые на следующий цикл. По сути, это процесс обучения.

Однако, по мере накопления и развития опыта использования OKR в организации, можно вносить изменения в середине цикла, если выясняется, что ключевой результат не соответствует действительности или не стимулирует нужное поведение. Если того требуют обстоятельства, не ждите. Немедленно вносите коррективы и двигайтесь дальше. По словам Бена, его цель состоит в том, чтобы клиенты в конечном итоге достигли такого состояния, когда они будут "гибко" использовать свои OKR. А когда это произойдет, то, по его словам, "добрая треть ключевых результатов будет корректироваться в течение одного цикла".

Я хочу добавить еще три важных момента:

1) Понимание силы межфункциональных OKR. Клиенты приходят ко мне, уже опробовав OKR, как правило, по книге, и почти во всех случаях они используют OKR для фокусировки на определенных функциональных областях. Это лишь усиливает замкнутость. Настоящая сила появляется, когда команда концентрируется на больших проблемах, в решении которых заинтересованы все. Иногда требуется несколько кварталов, чтобы понять это.

2) Сначала поговорите о стратегии. Чтобы ответить на этот вопрос, не нужно создавать 100-слайдовую презентацию в Powerpoint, а нужно то, что я называю минимальной жизнеспособной стратегией. Это разговор, в ходе которого обнажаются ваши ключевые стратегические решения и гипотезы - на любом уровне организации, - заканчивающийся вопросом "Что важно ПРЯМО СЕЙЧАС?". Возникающие при этом темы являются исходным материалом для написания стратегически согласованных OKR.

3) Конструктивные совещания. Даже если ваши OKR не являются стратегически согласованными, межфункциональными или хорошо проработанными, даже еженедельное обсуждение этих вопросов ускорит процесс обучения. Просто говорить о производительности - это тренировка новой мышцы для многих организаций.