Какова истинная ценность качественного стратегического мышления и предвидения? И почему оно может быть угрозой для ключевых заинтересованных сторон, у которых есть ресурсы для внедрения новых подходов, но отсутствует реальный интерес к переменам?

Перевод экспертов OKR Академии

Перевод статьи “Foresight and Strategy: Disrupting the Powers the Pay”.
Автор Richard Lum, Academically trained futurist leading foresight projects for government, business, and community.

На протяжении многих лет меня часто спрашивали, почему наша компания не занимается масштабными долгосрочными проектами по предвидению в [вставьте актуальную проблему, явно нуждающуюся в стратегическом переосмыслении].

Мой короткий ответ обычно таков: нас просто никто не приглашал, или наши разговоры с лидерами в этой сфере ни к чему не привели.

Длинный ответ, который мы редко обсуждаем, затрагивает более глубокий вопрос: какова истинная ценность качественного стратегического мышления и предвидения? И почему оно может быть угрозой для ключевых заинтересованных сторон, у которых есть ресурсы для внедрения новых подходов, но отсутствует реальный интерес к переменам?

Критическое мышление о будущем: вызов устоявшимся представлениям

Предвидение (foresight) можно рассматривать как критическое осмысление будущего — как с точки зрения возможных сценариев, так и с точки зрения желаемого направления развития.
Хорошие проекты по предвидению помогают людям взглянуть на будущее по-новому и осознать, какие именно представления формируют их восприятие будущего. Они ставят под сомнение предположения о том, как и почему происходят изменения в организации, отрасли и внешней среде. Ожидания относительно будущего подвергаются пересмотру, формируются новые предпочтения.

По этой причине работа с предвидением может быть не только вдохновляющей и трансформирующей, но также — весьма угрожающей как на личном, так и на профессиональном уровне.

Почему стратегическое планирование встречает сопротивление?

Еще много лет назад, работая корпоративным стратегом, я заметил, что одна из причин провала стратегического планирования заключается в том, что некоторые ключевые лидеры заранее понимают: качественная стратегическая работа неизбежно приведет к смене приоритетов и изменению распределения ресурсов.
Так происходит не всегда, но достаточно часто, чтобы умные люди осознавали: хорошее стратегическое планирование меняет мышление людей. А если эти лидеры привержены своим собственным взглядам или стремятся сохранить статус-кво, их совсем не радует перспектива того, что их коллеги или подчиненные могут начать поддерживать другую повестку.

Предвидение и стратегическое мышление — это два взаимодополняющих подхода к критическому осмыслению долгосрочного развития. Оба процесса помогают участникам освоить новые объемы информации, структурировать ее по-новому и прийти к свежим выводам.

Как и в случае с любыми методами критического мышления, хорошая работа по предвидению и стратегии направлена на то, чтобы сделать людей более эффективными мыслителями и более осознанными в принятии решений. Однако, прямо говоря, это не всегда отвечает интересам ключевых стейкхолдеров.

Почему никто не занимается предвидением и стратегией в критически важных сферах?

Возвращаясь к вопросу о том, почему в некоторых стратегически значимых областях (например, градостроительстве, развитии ключевых отраслей или трансформации вашей организации) так мало качественной работы по предвидению и стратегии — ответ часто кроется в политических аспектах планирования и аналитики.

Зачастую единственные игроки, обладающие ресурсами для финансирования стратегических инициатив в данной области, — это заинтересованные стороны, которым выгодно сохранить текущую ситуацию или которые придерживаются определенной версии будущего и не хотят открытой дискуссии.
Возможно, у них есть свои цели и повестка дня. Возможно, они уверены, что их представление о будущем единственно верное. В любом случае результат один: у них нет реальной мотивации инвестировать в исследования альтернативных сценариев или запуск крупных стратегических инициатив.

В таких ситуациях те, кто хочет заниматься предвидением и стратегией, часто обращаются к независимым третьим сторонам — например, благотворительным фондам и неправительственным организациям. Эти игроки обычно заинтересованы в позитивных изменениях и имеют необходимые ресурсы для продвижения критического мышления о будущем.

Многие фонды финансируют проекты по прогнозированию будущего или организуют платформы для диалога между стейкхолдерами. Однако проблема в том, что такие организации существуют далеко не в каждой сфере, где требуется долгосрочное стратегическое переосмысление.

Ключевой вопрос: кто заплатит за перемены?

К сожалению, во многих стратегически важных вопросах — особенно тех, что имеют коллективное значение — почти нет игроков, которые одновременно обладают ресурсами для работы по предвидению и готовы способствовать переосмыслению будущего всеми заинтересованными сторонами.

Поэтому когда вы видите серьезную проблему и задаетесь вопросом: «Почему никто не занимается долгосрочным прогнозированием в этой сфере?» — задайте себе другой вопрос: «Кто готов инвестировать в то, чтобы другие стали более критически мыслящими и активными участниками этого процесса?»

И иногда ответ будет разочаровывающим: никто.

Richard Lum

CEO Vision Foresight Strategy LLC