На протяжении многих лет меня часто спрашивали, почему наша компания не занимается масштабными долгосрочными проектами по предвидению в [вставьте актуальную проблему, явно нуждающуюся в стратегическом переосмыслении].

Мой короткий ответ обычно таков: нас просто никто не приглашал, или наши разговоры с лидерами в этой сфере ни к чему не привели.

Длинный ответ, который мы редко обсуждаем, затрагивает более глубокий вопрос: какова истинная ценность качественного стратегического мышления и предвидения? И почему оно может быть угрозой для ключевых заинтересованных сторон, у которых есть ресурсы для внедрения новых подходов, но отсутствует реальный интерес к переменам?

Предвидение (foresight) можно рассматривать как критическое осмысление будущего — как с точки зрения возможных сценариев, так и с точки зрения желаемого направления развития.
Хорошие проекты по предвидению помогают людям взглянуть на будущее по-новому и осознать, какие именно представления формируют их восприятие будущего. Они ставят под сомнение предположения о том, как и почему происходят изменения в организации, отрасли и внешней среде. Ожидания относительно будущего подвергаются пересмотру, формируются новые предпочтения.

По этой причине работа с предвидением может быть не только вдохновляющей и трансформирующей, но также — весьма угрожающей как на личном, так и на профессиональном уровне.

Еще много лет назад, работая корпоративным стратегом, я заметил, что одна из причин провала стратегического планирования заключается в том, что некоторые ключевые лидеры заранее понимают: качественная стратегическая работа неизбежно приведет к смене приоритетов и изменению распределения ресурсов.
Так происходит не всегда, но достаточно часто, чтобы умные люди осознавали: хорошее стратегическое планирование меняет мышление людей. А если эти лидеры привержены своим собственным взглядам или стремятся сохранить статус-кво, их совсем не радует перспектива того, что их коллеги или подчиненные могут начать поддерживать другую повестку.

Предвидение и стратегическое мышление — это два взаимодополняющих подхода к критическому осмыслению долгосрочного развития. Оба процесса помогают участникам освоить новые объемы информации, структурировать ее по-новому и прийти к свежим выводам.

Как и в случае с любыми методами критического мышления, хорошая работа по предвидению и стратегии направлена на то, чтобы сделать людей более эффективными мыслителями и более осознанными в принятии решений. Однако, прямо говоря, это не всегда отвечает интересам ключевых стейкхолдеров.

Возвращаясь к вопросу о том, почему в некоторых стратегически значимых областях (например, градостроительстве, развитии ключевых отраслей или трансформации вашей организации) так мало качественной работы по предвидению и стратегии — ответ часто кроется в политических аспектах планирования и аналитики.

Зачастую единственные игроки, обладающие ресурсами для финансирования стратегических инициатив в данной области, — это заинтересованные стороны, которым выгодно сохранить текущую ситуацию или которые придерживаются определенной версии будущего и не хотят открытой дискуссии.
Возможно, у них есть свои цели и повестка дня. Возможно, они уверены, что их представление о будущем единственно верное. В любом случае результат один: у них нет реальной мотивации инвестировать в исследования альтернативных сценариев или запуск крупных стратегических инициатив.

В таких ситуациях те, кто хочет заниматься предвидением и стратегией, часто обращаются к независимым третьим сторонам — например, благотворительным фондам и неправительственным организациям. Эти игроки обычно заинтересованы в позитивных изменениях и имеют необходимые ресурсы для продвижения критического мышления о будущем.

Многие фонды финансируют проекты по прогнозированию будущего или организуют платформы для диалога между стейкхолдерами. Однако проблема в том, что такие организации существуют далеко не в каждой сфере, где требуется долгосрочное стратегическое переосмысление.

К сожалению, во многих стратегически важных вопросах — особенно тех, что имеют коллективное значение — почти нет игроков, которые одновременно обладают ресурсами для работы по предвидению и готовы способствовать переосмыслению будущего всеми заинтересованными сторонами.

Поэтому когда вы видите серьезную проблему и задаетесь вопросом: «Почему никто не занимается долгосрочным прогнозированием в этой сфере?» — задайте себе другой вопрос: «Кто готов инвестировать в то, чтобы другие стали более критически мыслящими и активными участниками этого процесса?»

И иногда ответ будет разочаровывающим: никто.