Реальный пример сессии по постановке OKRs для команды UX

Я выбрал себе миссию делиться реальными примерами OKR от широкого круга команд. Многие из моих читателей запрашивают некоторые детали относительно OKR в продуктах, дизайне и пользовательском опыте. Итак, вот пример анализа некоторых из моих недавних тренерских работ по OKR с командой UX. Как и у всех моих клиентов, OKR взаимодействия с пользователем начинаются с миссии.

Миссия: Мы поддерживаем продукты нашей компании, которые позволяют клиентам получать больше прибыли благодаря эффективному пользовательскому интерфейсу.

Цель: Определить, что мы будем измерить, чтобы мы могли сообщить о влиянии пользовательского опыта (UX) на всю компанию

Ключевые результаты

KR1. 10 предполагаемых метрик определены и классифицированы в матрице метрик 2 × 2 (шкалы важности и доступности **).

KR2. 3 метрики, которые были оценены как «очень важные», определены и связаны с источником данных, а также определены цель / преимущества отслеживания этой метрики, включая аудиторию для этого показателя и ожидаемые типы решений, которые будут приниматься с помощью метрики.



Контекст
Для некоторого общего анализа OKR для групп User Experience, я рекомендую почитать ответы на вопросы на QUORA* (перевод наиболее интересных вопросов приведен ниже).

UX-командам часто сложно определить OKR . Как и в других командах, команды UX обычно пишут KR в виде "вех" (ключевых этапов), которые выглядят как задачи (например, «запустить новый дизайн целевой страницы» или «опросить пользователей»).

В этом примере Салли, вице-президент UX, и ее команда работали с OKR в течение одного цикла и потерпели неудачу. Я посмотрел на их первую попытку OKR. Это был просто список ключевых задач и функций для разработки и тестирования. Салли пожаловалась мне, что не видит, чтобы процесс OKR добавлял ценности.

В то время как они отслеживали множество показателей, у них не было четкого представления о том, какие показатели наиболее важны для улучшения. Фактически, когда мы посмотрели на показатели, мы быстро поняли, что ни один из них не выделяется как «самый важный» для улучшения. Салли сообщила, что работники за пределами ее команды не понимают ценность работы ее команды. Она отметила, что OKR должны быть средством трансляции этого вклада, поскольку все OKR будут распределены по всей организации. Таким образом, OKR, который мы как пример рассматриваем в этой статье, означает "Договориться, какие показатели имеют значение, и быть уверенными, что мы их отслеживаем, чтобы мы могли оказывать влияние!»


Выдержки из коучинговой беседы по постановке OKR
Бен: Итак, вы увидели, что постановка OKR как списка задач не работает для вас. Это имеет смысл, учитывая, что OKR имеют отношение к результатам, а не просто к выполнению задач в списке задач. Какие показатели вы отслеживаете, которые сейчас наиболее важны для улучшения?

Салли: Мы отслеживаем множество показателей, но не ясно, что нам нужно улучшить. На самом деле реальная проблема заключается в том, что мы как бы перегружены данными и задачами. И мы чувствуем, что выполняем отличную работу, но сложно сообщить, что мы делаем, другим командам.

Бен: Итак, как ты сообщаешь, что делаешь другим командам?

Салли: Мы показываем окончательные дизайн-проекты во время демонстрации макетов и непосредственно перед запуском, и всем, кажется, они нравятся, но трудно оценить влияние наших проектов.

Бен: Хорошо, значит, вам нужно улучшить, как сообщать о вкладе UX команды другим командам за пределами UX?

Салли: Да, это так. Мне очень нравится это как цель. И тогда мы могли бы создать панель управления KPI и показать визуально, как работает UX.

Бен: Хорошо, а вы знаете, какие показатели будут отображаться на этой панели?

Салли: На самом деле, мы пытались это сделать, и это ни к чему не привело. Мы просто поместили несколько метрик в панель инструментов, так как у нас были данные.

Бен: Итак, сколько метрик вам нужно включить? Знаете ли вы, какие показатели наиболее важны для не-UX аудитории?

Салли: Нет, вы предлагаете мне опросить людей о том, какие показатели они хотят видеть?

Бен: Не обязательно, но вы могли бы взять показатели, которые, по вашему мнению, являются наиболее важными, и классифицировать их на основе матрицы 2 × 2, основываясь на том, насколько важны они для вас и насколько легко получить данные. И представить это внутренним заинтересованным сторонам для обратной связи.

Салли: Хорошо. тогда на первом этапе на надо идентифицировать метрики-кандидаты и расположить их в матрице 2 × 2, а затем на втором этапе - идентифицировать окончательные метрики, которые нужно включить в информационную панель. Таким образом, KR может быть: «От наших заинтересованных сторон получены отзывы о том, какие показатели наиболее важны для отслеживания»


Завершающая выдержка из коучинговой беседы по постановке OKR. Фундаментальный вопрос OKR: преобразование задач в ключевые результаты.
Бен: Это уже ближе, но каков ожидаемый результат получения такой обратной связи?

Салли: Мы можем создать панель мониторинга и заполнить каждый KPI точкой данных, чтобы получить базовый уровень, который даст нам понимание.

Бен: Как вы узнаете, что у вас есть понимание?

Салли: Понимание - это когда мы используем данные, чтобы помочь нам принимать лучшие решения о том, как мы распределяем ресурсы.

Бен: ОК, мне это нравится. Как насчет «5 метрик, классифицированных как очень важные по матрице 2 × 2, определены и связаны с определенным источником данных, плюс каждая метрика приводит к пониманию, определяемому целью и преимуществами отслеживания метрики, аудиторией для этой метрики и ожидаемым типом решений, основанным на метрике »

Салли: Хорошо, повтори, нам нужно записать это. Но это немного длинно.


Результаты коуч-сессии
1. Мы завершили на том, что убрали слово «понимание», так как мы уже определили его в KR , и больше не было необходимости использовать это слово.

2. Мы также разбили KR на 2 компонента, так как был начальный компонент, связанный с простым получением списка из 10 метрик, которые, по нашему мнению, были важны, и размещением их в матрице 2 × 2, прежде чем мы попросим другие команды за пределами UX узнать их реакцию. (По иронии судьбы, оба этих KR читаются как задания! Разница невелика. В частности, второй KR зависит от обратной связи вне команды. Поэтому мы не можем это просто «делать». И в качестве бонуса, это заставляет нас общаться за пределами нашей команды и способствует горизонтальной согласованности.

3. Мы сошлись на том, что бесполезно обращаться к другим командам с вопросом о том, какие ключевые показатели важны, без предоставления им набора метрик. Также, необходимо определить, насколько легко или сложно получить данные по каждой выбранной метрике.


Ключевые выводы
1. Начните, с того места, где вы находитесь!
Во время этой сессии мы обнаружили, что не совсем были в согласии, что действительно имеет значение. Салли точно знала, что нам нужно более стратегически оценивать отслеживаемые нами показатели, и что нужно улучшить. Когда вы только начинаете ставить OKR, вполне нормально и довольно типично начинать с OKR , подобных приведенному в примере. Возможно, такой OKR не выглядит впечатляющим или вдохновляющим. Однако он может помочь вашей команде узнать, что является наиболее важным, чтобы вы могли оказать влияние позже. Помните, квартал - это не очень длинный срок!

2. Матрица 2х2: Важность х Доступность.
Если вы слышите KR, например, «создать панель мониторинга с KPI», вам нужно будет выбрать метрики для включения в панель мониторинга. Это звучит как задача или ключевой результат типа "веха". Однако Салли действительно понравилось, когда мы структурировали это как показатель KR. Это все еще было то, что мы собирались "сделать", но было ясно, как мы будем измерять "степень готовности". У нас была четкая модель для достижения прогресса и более продуманной классификации метрик, прежде чем помещать их в панель управления KPI.

3. Отзывы о «Ценности».
Когда вы только начинаете запускать OKR, удачной будет идея получения отзывов о том, что наши заинтересованные стороны считают наиболее важным или ценным. Мы часто заняты сбором данных и отправкой отчетов. Стоит потратить время, чтобы сделать шаг назад и вернуться к тому, какие отчеты действительно приносят пользу. Многие команды просто продолжают составлять отчеты.

Например, одна финансовая команда поставила KR, чтобы уменьшить количество элементов данных в еженедельном отчете с 40 до 5. Они по-прежнему отслеживали 40 показателей. Однако они знали, что никто не хочет видеть список из 40 показателей каждую неделю. Они поняли это после того, как выяснили, почему внутренние заинтересованные стороны начали отписываться от еженедельного отчета. Заинтересованные стороны сказали, что отчет выглядел как спам, потому что там был избыток информации.

** Особая благодарность Берни Смиту, автору чек-листа KPI https://www.goodreads.com/book/show/21230088-kpi-checklists, который познакомил меня с матрицей важности и доступности.

Дополнение: ответ Бена Ламорта на Quora
Вопрос: Как вы устанавливаете метрики для команды разработчиков UI/UX (дизайна и пользовательского опыта)?

Ответ Бена Ламорта:
Важно, чтобы показатели определялись совместно UI/UX и другими командами. Слишком часто метрики определяются изолированно и не согласованно с целями остальной организации.

Я рекомендую работать с командой маркетинга, чтобы четко определить, что им нужно от команды разработчиков. Как только цель станет ясна, совместно определите метрику для измерения вклада проекта.

Вопрос для принятия решения:
Чего вы надеетесь достичь, внедрив метрики? Вы хотите измерять производительность команды разработчиков для распределения зарплаты, или хотите сфокусироваться для принятия решений на основе этих показателей?


Быстрые советы по выбору метрик:
Прежде чем мы углубимся в конкретные показатели для UI/UX, вы можете сначала определить и согласовать критерии, которые вы хотите использовать для оценки потенциальных показателей:

1. Простота: избегайте метрик со сложными определениями, которые никто не понимает!

2. Владелец: Понятно ли, кто несет ответственность за изменение метрики?

3. Практичность: Изменения метрики должны приводить к действиям, имеющим потенциальное влияние.

Другие критерии: Согласованность, Стратегичность, Частота обновления ...
Просто накидать метрики мозговым штурмом тоже может быть полезно. Но целеориентированный подход начинается с размышлений о том, чего вы хотите достичь, а затем определения метрики, отражающей это достижение. Модель целей и ключевых результатов (OKR) является одним из методов постановки целей. Поскольку OKR начинаются с определения целей, а затем уже ключевых результатов, процесс гарантирует, что метрики являются стратегическими. OKR гарантирует, что ваши показатели ориентированы на наиболее важные цели, и гарантирует, что вы не будете создавать отчеты о показателях только потому, что данные доступны.


Примерные показатели:
Предположим, ваша цель: «Сделать пользовательский интерфейс проще в использовании».

Вот пара ключевых результатов с метриками, чтобы проиллюстрировать, как вы можете измерить достижение этой цели:

KR1: Фиксируются и отслеживаются тенденцию количества запросов от клиентов на функции, которые уже существуют в системе к концу четвертого квартала

KR2: Уровень удовлетворенности клиентов удобством использования продукта повышен до 9,0 (по сравнению с 8,5 в прошлом году), на основании, по крайней мере, 1000 реальных ответов к концу 4 квартала

Для большинство целей может понадобиться сочетание непрерывно меняющихся метрик и промежуточных результатов ("вех").

Вот некоторые типичные метрические цели в командах разработчиков:

- Провести 5 встреч обратной связи с клиентами к концу второго квартала

- Создать дизайн 10 основных функций к концу года

Вот типичная промежуточная цель - веха:

Разработано мобильное приложение и отправлено в Apple на утверждение в четвертом квартале

Ответ Jüri Kaljundi (Эстония)
Работая с сотнями компаний, могу отметить, что для дизайнеров большинство OKR и их измерителей относятся к следующим ключевым типам:

- Основные этапы и конечные результаты: закончить что-то осязаемое, будь то макет, новый дизайн, спецификация дизайна или готовые изделия производства.

- Этапы работы: получение чего-то от одного этапа проектирования до другого, например, от исследований до макетов, от идеи до черновика, затем до окончательного варианта, затем реализации и т.д.

- Метрики вовлечения, активации, исследования или использования: абсолютные или относительные числа или проценты для улучшения чего-либо в продукте. Это может быть 0-100%, это может быть оценка 0-5, или даже получение чего-то от 4,9% до 5%. Иногда даже финансовые показатели, например суммы в $$$, могут быть целями для нас, например, если это рекламная кампания электронной коммерции с активным участием дизайнеров. Довольно часто дизайнеры слишком далеки от показателей продаж и прибыльности - в идеальных случаях они действительно сильно влияют на них и должны нести ответственность.

- Специальные проекты: любые одноразовые вещи, которые вы хотите сделать за квартал.

- Найм: поиск новых людей в команде.

- Обучение: прохождение учебных курсов или посещение мероприятий.


Автор Бен Ламорт

Источник https://www.okrs.com/2017/08/okrs-library-user-experience-okrs/

Перевод Наталья Гульчевская