Использование метода 2SE для обнаружения упущенных из виду целей

Тема стратегии реализации остается в центре внимания руководителей. Эксперты сходятся в том, что подавляющее большинство организаций не в состоянии эффективно реализовать свои стратегии. Фактически, только одна из десяти компаний умеет достичь этого. Вопрос-почему? Конечно, есть много возможных причин, но в этой статье я хотел бы сосредоточиться на проблеме, с которой часто сталкивался последние двадцать лет, работая как консультант, исследователь и писатель. Это неспособность эффективно измерять и контролировать производительность всей организации.

Давайте начнем наше обсуждение с рассмотрения объема контроля (с позиции времени), присущего типичному бизнесу. Во главе любой организации стоит команда руководителей. В их основные обязанности входит определение долгосрочной миссии организации (ее глубинной цели) и создание убедительного видения будущего. А также определение и разработка дифференцированной стратегии, которая приведет к достижению этого видения. Вы, конечно, замечали, что все эти действия носят относительно длительный характер.

Организация включает в себя уровни, на каждом из которых есть свои обязанности, охватывающие разные временные рамки. Например, директора и руководители бизнес-подразделений (ваша терминология может отличаться) работают над реализацией стратегии, предложенной исполнительной командой, и предоставляют рекомендации своим непосредственным подчиненным. Менеджеры также работают над реализацией стратегии, но в большинстве случаев они постоянно находятся в курсе повседневных проблем, и нуждаются в гибкости перед лицом меняющихся обстоятельств.

Вечная проблема

Описанная выше схема существует с нами почти столько же, сколько существуют современные коммерческие предприятия. Проблема в том, что большинство систем исполнительных стратегий почти полностью основаны на долгосрочных показателях, которые требуются высшему руководству для оценки достижений. Когда требования спускаются на более низкие уровни, они часто приводят к постановке таких целей и показателей эффективности, которые неактуальны и несовместимы с реальным процессом, что подрывает любую надежду на эффективность.

Например, нередко можно увидеть в документах руководителей высшего уровня фразы: «увеличение дохода от новых продуктов» или «налаживание отношений с целевыми клиентами». Это все - стратегические, правильные цели, на которых организация (в зависимости от своей стратегии) должна сосредоточиться. Но когда они "спускаются" к менеджерам третьего звена, те реагируют с неуверенной озабоченностью и замешательством. И задаются вопросом: «Как мы можем, исходя из этой задачи, строить отношения с целевыми клиентами?», потому что со своей позиции в организации они не видят в предложенном главного - актуальности сегодняшним процессам. В ответ на данный вызов разрабатывают набор «каскадных» целей и мер, однако делают это, только чтобы наметить поле корпоративных требований, но отнюдь не создают инструмент, помогающий управлять бизнесом эффективно.

Лучший способ - двухскоростное исполнение (2SE)

Для эффективной работы сегодня, нам необходимо откалибровать, разделить скорость выполнения так, чтобы она соответствовала различным уровням организации. У руководителей высшего звена - первая, у тех кто ближе к повседневным действиям - вторая. Я называю такую модель - двухскоростным исполнением (2SE). Она основана на творческом сочетании двух бизнес-структур, которые сами по себе являются мощными, но при объединении их ценность возрастает экспоненциально. Я говорю о Стратегических картах (ключевой компонент сбалансированной системы показателей) и OKR (цели и ключевые результаты). Давайте посмотрим на эти два подхода по отдельности.

В рамках сбалансированной системы показателей Стратегическая карта представляет собой одностраничное графическое представление того, что организация должна делать хорошо, чтобы реализовать свою стратегию. Карта состоит из целей. Они описывают четыре позиции с точки зрения производительности: финансовые, клиентские, внутренние процессы и обучение и рост. Это дает возможность изучить ваш бизнес систематически и целостно, гарантируя, что вы внимательно рассматриваете движущие силы (нематериальные активы, такие как навыки сотрудников, их обучение и рост) и результаты (удовлетворение потребностей клиентов с точки зрения клиента, достижение роста и прибыльности в финансовой перспективе). Каждая цель на карте сопровождается показателем ключевого результата, который наглядно описывает: действительно ли цель была достигнута. Тщательно продуманная Стратегическая карта - жизненно важный инструмент для любой команды высшего руководства.

Теперь давайте обратим внимание на OKR. OKR - это практичная и легкая для понимания методология, которая особенно хорошо подходит для подразделений, команд и отдельных лиц ниже руководящего уровня. Как мы отметили в Стратегической карте, цель - это краткое изложение того, что нужно делать хорошо. Ключевой результат - это количественное утверждение, которое измеряет достижение цели. Вы можете спросить: «В чем же отличие от Стратегической карты?». Хороший вопрос, и есть несколько важных моментов, которые подчеркивают ценность синтеза этих инструментов.

Цели, указанные в Стратегической карте, рассчитаны на срок не менее одного года. Они, и сопровождающие их показатели ключевых результатов, обязательно должны быть высокого уровня, поскольку предназначены для отслеживания общего выполнения миссии компании. Карта - это инструмент для исполнительного использования при мониторинге. Кроме того, чтобы считаться Стратегической картой, цели должны отображаться с каждой из четырех точек зрения, описанных выше.

OKR имеет два основных отличия. В первую очередь и, пожалуй, самое главное, - обновление целей и ключевых результатов каждый квартал. Это значит, что по мере того, как вы опускаетесь ниже руководящего звена, обстоятельства могут быстро меняться (и меняются), требуя от команд и отдельных лиц принятия гибких решений в ответ на то, что происходит в реальности.

Второе различие между Стратегическими картами и OKR заключается в том, что OKR не требуются в каждой из четырех позиций карты. Настаивание на этом «балансе» на более низких уровнях организации приводит к попыткам "вставить круглые колышки в квадратные отверстия". В итоге, команды разрабатывают цели и ключевые результаты лишь для галочки, но не добавляют реальной ценности их работе. При использовании OKR, группам предлагается определить одну или две наиболее важные вещи, которые они могут сделать в следующие 90 дней для достижения целей компании. Сосредоточенность и влияние, взамен рабской преданности систематике - важнейшие факторы при создании квартальных OKR.

Объединение стратегических карт и OKR для 2SE

Объединяя метод Стратегической карты наверху организации с методом OKR - ниже, мы преодолеваем ряд проблем с темой контроля, с которой сталкиваются все организации. Благодаря Стратегической карте старшие руководители теперь обладают надежным и всеобъемлющим инструментом для передачи стратегии и мониторинга ее выполнения. В то же время на более низких уровнях все группы имеют OKR, которые способствуют гибкости в зависимости от меняющихся обстоятельств, а также демонстрирует соответствие общей стратегии. Ниже приводится пример того, как эта комбинация работает на практике.

Возьмем консалтинговую фирму, работающую в системе здравоохранения. Одна из целей, отображаемых в ее долгосрочной стратегии:

«Привлечение ценных клиентов». Сопутствующий ей ключевой показатель: "Количество новых консалтинговых услуг на сумму более X долларов". И цель, и ее измеряющий ее показатель имеют ценность для высшего руководства, но по мере спуска по иерархической лестнице становятся менее подходящими.

Для отдела маркетинга этой фирмы имеет смысл "привлечение ценных клиентов", однако отнюдь не тот показатель, что поставило руководство. Как они могут внести конкретный вклад в количество новых консалтинговых услуг, превышающих сумму в X долларов?

Команде маркетинга требуется механизм, демонстрирующий их вклад, признавая при этом их уникальную рабочую специфику. Допустим, это участие в конференции по здравоохранению, которая проводится каждый год в первом квартале. Отдел маркетинга может поставить перед собой цель:

Самое эффективное в истории компании участие в конференции.

Ключевые результаты могут быть следующими:

1. 150 клиентов соглашаются посетить нашу презентацию на конференции
   
   
2. 30 принятых заявок на услуги самых дорогих специалистов

Цель актуальна, своевременна и вдохновляет. И что наиболее важно, ключевые результаты соответствуют общей цели компании по привлечению ценных клиентов. Если отделу маркетинга удастся привлечь на презентацию сто пятьдесят человек и получить тридцать дорогих клиентов, которые просят о встрече, они вносят свой вклад в компанию. В следующем квартале работники поставят еще одну цель и поставят набор ключевых результатов, используя текущие обстоятельства или анализ входящих вызовов.

Преимущества 2SE

2SE предлагает ряд существенных преимуществ по сравнению с традиционными методами.

• Разделение скоростей в постановке целей: основа 2SE. Руководители высшего звена извлекают выгоду из долгосрочного мониторинга выполнения, представляемого с помощью карты и показателей, в то время как каждый, кто находится ниже, может осознать свою связь с успехом, точно обозначив наиболее важные цели и ключевые результаты на следующие 90 дней.

Это легко понять: за двадцать лет консультирования в сфере корпоративного управления эффективностью я стал свидетелем ошеломляющего роста среди инструментов управления. Системы подразумевают множество шагов, этапов, включая диаграммы. 2SE основана на простых вещах: цели, ключевые результаты. Никаких "византийских" схем, только определение того, что важно сегодня и в долгосрочной перспективе.

• Позволяет сотрудникам демонстрировать прогресс: недавнее исследование показало, что предоставление сотрудникам возможности продемонстрировать прогресс в достижении значимых целей - это наиболее важная вещь, которую вы можете сделать для повышения мотивации и вовлеченности на рабочем месте. Один из самых больших недостатков традиционных механизмов постановки целей состоит в том, что цели настолько велики и долгосрочны, что значимый прогресс на повседневной основе выделить чрезвычайно трудно. Однако с OKR временные рамки достаточно компактны, чтобы команды могли видеть прогресс каждый день, каждую неделю, каждый месяц на протяжении всего пути.
  

• Повышает вовлеченность сотрудников: "Gallup" сообщает, что значительная часть сотрудников не вовлечена в работу. Это обходится нашей экономике здесь, в Соединенных Штатах, более чем в 500 миллиардов долларов в год, и все - из-за потери производительности. Было высказано предположение, что сотрудники не вовлечены, потому что они не видят соответствия между своей работой и общими целями компании. По сути, они действуют в глубоком тумане, закрывающем ясное видение на то, что является наиболее важным для успеха организации. Сообщать о стратегии с помощью Стратегической карты, а затем позволять командам создавать согласованные OKR, - такой способ преодолевает проблему "тумана", предоставляя каждому найти смысл в своей работе.
  
  

Будущее будет принадлежать тем, кто не только создает смелые и новаторские стратегии, но также обладает способностью использовать силу каждого сотрудника для воплощения этих планов в жизнь и достижения прорывных результатов в процессе. 2SE - простой, прагматичный, но мощный метод, позволяющий добиться этого.

_____________________________________________________________________

ПОЛ Р. НИВЕН - автор, консультант по вопросам управления и известный спикер по вопросам формирования стратегии, сбалансированной системы показателей и OKR. Как практикующий специалист и консультант, он разработал успешные системы управления эффективностью для крупных и малых клиентов из самых разных организаций, включая компании из списка Fortune 500, государственный сектор и некоммерческие агентства. Его последняя книга - «Цели и ключевые результаты: сосредоточение внимания, согласование и взаимодействие с OKR» (в соавторстве с Беном Ламортом). Его предыдущие книги включают: «Эволюция сбалансированной системы показателей», «Дорожные карты и откровения» (бизнес-сказка, призванная помочь организациям разработать простые, но действенные стратегические планы). «Сбалансированная система показателей, шаг за шагом: максимизация производительности и сохранение результатов» (первое издание переведено более чем на пятнадцать языков по всему миру),

«Пошаговая сбалансированная система показателей для правительственных и неприбыльных организаций» и «Диагностика сбалансированной системы показателей».

С ним можно связаться через его веб-сайты www.senalosa.com и www.okrstraining.com.

Оригинал статьи можно скачать на сайте http://www.senalosa.com/


Перевод: Мариэль Стрелинская