Большая часть работы, выполняемой в Google и во многих других организациях, осуществляется совместно командами. Команда - это молекулярная единица, где происходит реальное производство, где зарождаются и проверяются инновационные идеи, и где сотрудники делают большую часть своей работы. Но это также место, где межличностные проблемы, разнящийся опыт и неясные групповые цели могут препятствовать производительности и вызывать трения.

После успеха исследования Google Project Oxygen, в рамках которого команда People Analytics изучала, что делает человека отличным менеджером, исследователи Google применили аналогичный метод для раскрытия секретов эффективных команд в Google. Кодовое название проекта "Аристотель" - дань цитате Аристотеля: "целое больше, чем сумма его частей" (поскольку исследователи Google считали, что сотрудники могут добиться большего, работая вместе, чем поодиночке). Цель исследования заключалась в том, чтобы ответить на вопрос: "Что делает команду эффективной в Google?".

(Читайте об исследователях, стоящих за этой работой, в The New York Times: Что Google узнал из своего стремления создать идеальную команду).

Определите, что делает "команду"

Первым шагом к пониманию "что делает команду эффективной?" будет вопрос - "что такое команда?". Выявление членства, отношений и обязанностей отдельных людей, работающих вместе, - не просто экзистенциальное упражнение для ума, это трудный, но критически важный шаг для определения эффективности команды.

Термин "команда" может иметь широкий спектр значений. Существует множество определений, в зависимости от задач, организационного статуса и стажа работы в команде. На самом фундаментальном уровне исследователи пытались отличить "рабочую группу" от "команды":"

• Рабочие группы характеризуются наименьшей степенью взаимозависимости. Они основаны на организационной или управленческой иерархии. Рабочие группы могут периодически встречаться, чтобы послушать и поделиться информацией.
  
  

• Команды характеризуются высокой степенью взаимозависимости - они планируют работу, решают проблемы, принимают решения и анализируют прогресс в рамках конкретного проекта. Члены команды нуждаются друг в друге для выполнения работы.
  

Организационные схемы рассказывают лишь часть истории, поэтому исследовательская группа Google сосредоточилась на группах с действительно взаимозависимыми рабочими отношениями, которые определяются самими командами. В командах, изученных в рамках проекта "Аристотель", было от трех до пятидесяти человек (средний показатель - девять человек).

Определите "эффективность"

Поняв, что представляет собой команда в Google, исследователи должны были определить, как количественно измерить эффективность. Они рассматривали написанные строки кода, исправленные ошибки, удовлетворенность клиентов и многое другое. Но руководители Google, которые изначально настаивали на объективных показателях эффективности, поняли, что каждый предложенный показатель может быть изначально несовершенным - больше строк кода не обязательно хорошо, а больше исправленных ошибок означает, что больше ошибок было создано изначально.

Вместо этого решили использовать комбинацию качественных оценок и количественных показателей. Для качественных оценок исследователи собирали данные с трех сторон - от руководителей, руководителей команд и членов команд. Хотя всем им было предложено оценить команды по одинаковым шкалам, когда их попросили объяснить свои оценки, их ответы показали, что каждый из них уделял внимание различным аспектам при оценке эффективности команды.

Руководители были больше всего озабочены результатами (например, количеством продаж или запуском продукта), а члены команды сказали, что культура команды является наиболее важным показателем ее эффективности. Примечательно, что понятие эффективности, предложенное руководителем команды, охватывало как общую картину, так и проблемы отдельных людей. Для руководителя наиболее важными показателями являются ответственность, видение и цели.

Таким образом, исследователи измеряли эффективность команды четырьмя различными способами:

1. Оценка команды руководителем
   
   
2. Оценка команды руководителем
   
   
3. Оценка команды членами команды
   
   
4. Показатели продаж по сравнению с квартальной квотой.

Качественные оценки помогли уловить нюансы результатов и культуры, но им была присуща субъективность. С другой стороны, количественные показатели давали конкретные результаты работы команды, но не учитывали ситуацию. Однако сочетание этих четырех показателей позволило исследователям дать исчерпывающее определение эффективности команды.

Сбор данных и измерение эффективности

Используя данные, полученные от руководителей по всему миру, исследовательская группа определила 180 команд для изучения (115 проектных групп в инженерной сфере и 65 подразделений в сфере продаж), которые включали в себя как высокоэффективные, так и низкоэффективные команды. В ходе исследования проверялось, как состав команды (например, личностные качества, навыки продаж, демографические характеристики команды) и динамика команды (например, каково работать с членами команды) влияют на эффективность команды. Идеи были взяты из существующих исследований, а также из собственного опыта компании Google в отношении того, что делает команду эффективной.

Они провели сотни двойных слепых интервью с руководителями, чтобы получить представление о том, что, по их мнению, определяет эффективность команды. Затем исследователи изучили существующие данные опросов, включая более 250 пунктов из ежегодного исследования вовлеченности сотрудников и gDNA, продольного исследования Google о работе и жизни, чтобы выяснить, какие переменные могут быть связаны с эффективностью. Вот некоторые примеры пунктов, использованных в исследовании, с которыми участникам предлагалось согласиться или не согласиться:

• Групповая динамика: Я чувствую себя в безопасности, высказывая команде разные мнения.
• Навыки: Я умею преодолевать препятствия и барьеры.
• Черты личности: Я считаю себя надежным работником (на основе оценки личности по Big Five).
  
• Эмоциональный интеллект: Меня не интересуют проблемы других людей (по данным Торонтского опросника эмпатии)

Также были собраны демографические переменные, такие как стаж, уровень и место проживания.

Идентифицируйте динамику эффективности команд

Используя все эти данные, команда создала статистические модели, чтобы понять, какие из множества собранных данных действительно влияют на эффективность команды. Используя более 35 различных статистических моделей для сотен переменных, они пытались определить факторы, которые:

• влияли на многочисленные показатели результатов, как качественные, так и количественные
  
  
• проявлялись для различных типов команд в организации
  
  
• демонстрировали устойчивую, надежную статистическую значимость.

Исследователи обнаружили, что на самом деле важно не кто входит в команду, а как команда работает вместе. В порядке значимости:

• Психологическая безопасность: Психологическая безопасность относится к восприятию индивидуумом последствий принятия межличностного риска или убеждению, что команда может безопасно принимать риски, без того, чтобы ее считали невежественной, некомпетентной, негативной или разрушительной. В команде с высоким уровнем психологической безопасности члены команды чувствуют себя в безопасности, когда рискуют рядом с членами своей команды. Они уверены, что никто из членов команды не будет смущать или наказывать других за то, что они признают ошибку, зададут вопрос или предложат новую идею.

• Надежность: В надежных командах члены выполняют работу качественно и в срок (в отличие от противоположной ситуации - уклонения от обязанностей).

• Структура и ясность: Понимание человеком ожиданий от работы, процесса выполнения этих ожиданий и последствий своей работы важно для эффективности команды. Цели могут быть поставлены на индивидуальном или групповом уровне, они должны быть конкретными, сложными и достижимыми. Компания Google часто использует Цели и ключевые результаты (OKR), чтобы помочь установить и донести краткосрочные и долгосрочные цели до всех участников процесса.

• Смысл: Нахождение смысла в самой работе или в ее результатах важно для эффективности команды. Смысл работы является личным и может быть разным: например, финансовая безопасность, поддержка семьи, помощь команде в достижении успеха или самовыражение для каждого человека.

• Влияние: Результаты работы, субъективное мнение о том, что ваша работа имеет значение, важны для команды. Видение того, что ваша работа способствует достижению целей организации, может помочь выявить влияние.

Исследователи также выяснили, какие переменные не были существенно связаны с эффективностью работы команды в Google:

• Расположение членов команды (сидят вместе в одном офисе)
  
  
• Принятие решений на основе консенсуса
  
  
• Экстраверсия членов команды
  
  
• Индивидуальная производительность членов команды
  
  
• Размер рабочей нагрузки
  
  
• Стаж работы
  
  
• Размер команды
  
  
• Срок службы

Важно отметить, что хотя эти переменные не оказали существенного влияния на измерение эффективности команды в Google, это не означает, что они не важны в других местах. Например, хотя размер команды не был отмечен в анализе Google, существует множество исследований, показывающих его важность. Многие исследователи отмечают, что небольшие команды - менее 10 членов - более благоприятны для успеха команды, чем большие команды (Katzenbach & Smith, 1993; Moreland, Levine, & Wingert, 1996). В небольших командах также лучше качество жизни на работе (Campion et al., 1993), результаты работы (Aube et al., 2011), меньше конфликтов, более тесная коммуникация, большая сплоченность (Moreland & Levine, 1992; Mathieu et al., 2008), а также более выраженное организационное гражданское поведение (Pearce and Herbik, 2004).

Инструмент: Помогите командам определить свои собственные потребности

Не ограничиваясь сообщением результатов исследования, исследовательская группа Google хотела дать возможность понять динамику своих собственных команд и предложить советы по улучшению работы. Поэтому они создали опросник для команд, который можно пройти и обсудить между собой. Опросник был посвящен пяти столпам эффективности и включал в себя следующие вопросы:

• Психологическая безопасность - "Если я совершу ошибку в нашей команде, это не будет воспринято против меня".
  
  
• Надежность - "Когда члены моей команды говорят, что они что-то сделают, они это выполняют".
  
  
• Структура и ясность - "В нашей команде есть эффективный процесс принятия решений".
  
  
• Смысл - "Работа, которую я делаю в нашей команде, имеет для меня значение".
  
  
• Влияние - "Я понимаю, как работа нашей команды способствует достижению целей организации".
  
  

После завершения опроса руководители команд получали агрегированные и анонимные оценки, чтобы поделиться ими с членами команды и провести обсуждение. Фасилитатор People Operations часто присоединялся к обсуждению, или руководитель команды следовал руководству для обсуждения, созданному командой People Operations.

Инструмент: Укрепление психологической безопасности

Из пяти ключевых динамических характеристик эффективных команд, выявленных исследователями, психологическая безопасность была, безусловно, самой важной. Исследователи Google обнаружили, что люди в командах с более высокой психологической безопасностью реже покидают Google, они чаще используют силу разнообразных идей своих коллег, приносят больше прибыли и в два раза чаще оцениваются руководителями как эффективные.

Специалист по организационному поведению Эми Эдмондсон из Гарварда впервые ввела понятие "психологическая безопасность команды" и определила его как "разделяемое членами команды убеждение, что команда безопасна для межличностного риска". Рискнуть в окружении членов своей команды может показаться простым делом. Но задав такой элементарный вопрос, как "какова цель этого проекта?", вы можете увидеть, что многие не в курсе дела, что многим проще продолжать, не получая разъяснений, чтобы не показаться невежественным.

Чтобы измерить уровень психологической безопасности команды, Эдмондсон спросил членов команды, насколько они согласны или не согласны с этими утверждениями:

1. Если вы совершаете ошибку в команде, это часто воспринимается против вас.
   
   
2. Члены команды способны поднимать проблемы и сложные вопросы.
   
   
3. Люди в команде иногда отвергают других за то, что они другие.
   
   
4. В команде безопасно рисковать.
   
   
5. Трудно просить помощи у других членов этой команды.
   
   
6. Никто из членов команды не будет намеренно действовать так, чтобы подорвать мои усилия.
   
   
7. Работая с членами этой команды, мои уникальные навыки и таланты ценятся и используются".
   

В своем выступлении на TEDx Эдмондсон предлагает три простые вещи, которые люди могут сделать для укрепления психологической безопасности в команде:

1. Представьте работу как проблему обучения, а не как проблему выполнения.
   
   
2. Признавайте свое право на ошибки
   
   
3. Проявляйте любопытство и задавайте много вопросов.
   
   

Для продвижения результатов исследования Google внутри компании, исследовательская группа проводила семинары с командами. В ходе семинаров использовались анонимные сценарии, иллюстрирующие поведение, которое может поддерживать или вредить психологической безопасности. Сценарии разыгрываются по ролям, а затем группа подводит итоги. Вот пример сценария:

*Сценарий психологической безопасности "Идеи и инновации"

Ули - менеджер с большим стажем, известный своими техническими знаниями. Последние два года он работает менеджером команды XYZ, которая отвечает за ведение крупномасштабного проекта. Он придерживается очень высоких стандартов, но в последние несколько месяцев Ули становится все более нетерпимым к ошибкам, идеям, которые он считает "не доработанными", и вызовом его образу мышления.

Недавно Ули публично "разгромил" идею, предложенную опытным членом команды, и очень негативно отозвался об этом человеке в коллективе за его спиной. Все остальные считали, что идея была сильной, хорошо изученной и достойной изучения. С тех пор идеи иссякли.

Идеи Ули легли в основу недавнего проектного предложения, но в конечном итоге оно было отклонено руководителями, поскольку в нем не хватало креативности и инноваций.

Вопросы для подведения итогов:

• Какие модели поведения, которые вы видите, отражают психологическую безопасность?
  
  
• Какие модели поведения могут свидетельствовать о том, что в сценарии отсутствует психологическая безопасность?
  
  
• Почему психологическая безопасность так важна? Что она меняет в команде? Что вы видели в своих командах?
  

Если вы являетесь руководителем, учтите эти рекомендации при обучении членов команды и товарищей по команде.

Помогайте командам действовать

Пять ключевых динамик эффективных команд, выявленных исследователями Google, уходят корнями в более широкий мир исследований эффективности команд. Неважно, кодируете ли вы в Google, пишете в писательской комнате, готовитесь к путешествию на Марс или катаетесь на коньках на хоккейном катке - команды играют важную роль в работе и результатах. Теперь, когда команда Project Aristotle определила, что делает команду эффективной в Google, они проводят исследования, чтобы выяснить, какими должны быть следующие шаги для создания, развития и расширения возможностей эффективных команд.

Даже если вы отлично знаете, что делает команду эффективной в вашей организации, и это может отличаться от того, что обнаружили исследователи Google, изучите эти советы, чтобы сократить ваши усилия:

1. Создайте общий кодекс - Определите поведение и нормы команды, которые вы хотите внедрить в своей организации.
   
   
2. Создайте форум для обсуждения командной динамики - Дайте возможность командам обсудить тонкие вопросы безопасным, конструктивным способом. В этом может помочь HR бизнес-партнер или обученный фасилитатор.
   
   
3. Привлеките руководителей к идее укреплять и совершенствовать- Привлечение руководства к моделированию и поиску путей постоянного совершенствования может помочь реализовать на практике ваш кодекс.
   

Вот несколько советов для менеджеров и лидеров по поддержке поведения, которое исследователи Google сочли важным для эффективной команды. Они основаны на внешних исследованиях и собственном опыте Google:

Психологическая безопасность:

• Запрашивайте мнение каждого и мнение группы.
  
  
• Делитесь информацией о личных предпочтениях, стиле работы и поощряйте других делать то же самое.
  
  
• Посмотрите выступление Эми Эдмондсон на TED Talk о психологической безопасности.
  
  

Надежность:

• Проясните роли и обязанности членов команды.
  
  
• Разрабатывайте конкретные планы проектов, чтобы обеспечить прозрачность работы каждого человека.
  
  
• Поговорите о некоторых исследованиях добросовестности.
  

Структура и ясность:

• Регулярно сообщайте цели команды и убедитесь, что члены команды понимают план их достижения.
  
  
• Убедитесь, что у собраний команды есть четкая повестка дня и назначенный лиде
  

• Рассмотрите возможность принятия целей и ключевых результатов (OKR) для организации работы команды.

Смысл:

• Дайте членам команды положительную обратную связь о чем-то выдающемся, что они делают, и предложите им помощь в том, с чем они испытывают трудности.
  
  
• Публично выражайте благодарность тому, кто вам помог.
  
  
• Прочитайте тематическое исследование KPMG о цели.
  
  

Воздействие:

• Совместно создайте четкое видение, которое подтверждает, как работа каждого члена команды вносит непосредственный вклад в достижение целей команды и организации в целом.
  
  
• Размышляйте о работе, которую вы делаете, и о том, как она влияет на пользователей или клиентов и организацию.
  
  
• Примите метод оценки, ориентированный на пользователя, и сосредоточьтесь на нем.