OKR: ФОРМУЛИРУЕМ ЦЕЛИ И КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк, OKR-коучи
OKR - это система, состоящая из элементов, которые в комплексе позволяют компаниям достигать выдающихся результатов.
Основным из элементов, давшим ей название, является формулирование Целей и Ключевых результатов (Objectives and Key results). По нашему опыту, этот элемент, несмотря на его кажущуюся простоту, вызывает очень много вопросов. Именно поэтому мы решили еще раз подробно рассмотреть эту тему.

Джон Доэрр в своей книге «Измеряйте самое важное» дал такое определение: «OKR — инь и янь целеполагания; принцип и практика, вИдение и воплощение. Цели — вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты — более приземленные метрики. Как правило, они включают неоспоримые фактические данные по одному или нескольким параметрам: доход, рост, активные пользователи, качество, безопасность, доля рынка, вовлеченность клиентов.»

Итак, «Цели» и «Ключевые результаты». Мы предлагаем формулировать их последовательно: сначала цель, потом ключевой результат и после этого конкретная цифра, которой он будет измеряться на данный период. Давайте разберем правила, основные этапы и шаги этого процесса.

Этап 1. Формулировка Цели. Чтобы сформулировать цель, надо ответить на вопрос «Чего мы хотим достичь?». Формулировка должна мотивировать владельца цели, поэтому важно, чтобы она была краткой, качественной (не количественной), однозначно понимаемой и вдохновляющей. Давайте сравним несколько вариантов, используя эти критерии. Для примера возьмем Финансовую службу, подразделение, которое по факту не всегда включают в формулирование OKRов, но зато в разных компаниях его работа похожа и поэтому уверена, что пример будет понятен всем.

Формулировка 1. «Информация для принятия управленческих решений предоставляется вовремя и в полном объеме» - очень классическая. Вроде все правильно, качественная, но так много слов и мало конкретики, что, к сожалению практически не мотивирует.

Формулировка 2. «Повысить эффективность работы финансовой службы» – кратко, качественная, но с вдохновением и конкретикой явно не очень получилось.

Формулировка 3. «Отчетность без суматохи» - кратко, качественно, имеет четкую направленность и если вы реально сталкивались с ситуациями аврала в конце отчетного периода, то безусловно мотивирует.

Алгоритм постановки и формулировки целей мы предлагаем следующий:

Шаг 1. Первичный сбор идеи. Озвучиваются цели верхнего уровня (сориентированные на стратегические приоритеты) и каждый участник сессии «Планирования» на стикерах пишет те цели, которые, по его мнению, важно достичь, чтобы общая цель была выполнена. В этот момент формулировки не важны. Важны идеи и чтобы их было много.

Шаг 2. Группировка идей. Все полученные цели группируются по смысловому совпадению и по возможности каждой группе формулируется общее название. Это коллективный этап, результатом которого является общий список возможных целей.

Шаг 3. Голосование количественное. Отвечаем на вопрос «Достижение каких из этих целей для нас наиболее важно в этом периоде? ». Каждый участник получает 2-3 голоса, которые он может на общем голосовании отдать любым целям из списка. Таким образом, определяются 1-3 или максимум 5 целей, набравших наибольшее количество голосов.

Шаг 4. Формулировка целей. Для целей-лидеров происходит формулирование различных вариантов с использованием критериев цели по OKR. Желательно для каждой из выбранных целей предложить минимум три формулировки.

Шаг 5. Голосование качественное (авторская методика Натальи Гульчевской «Энергия цели»). Между собой сравниваются формулировки, полученные для каждой из целей, отобранных на Шаге 3. Происходит это следующим образом: один человек с одинаковой интонацией зачитывает разные формулировки для каждой из целей, а все участники голосуют с закрытыми глазами, прислушиваясь к своему внутреннему состоянию, рукой показывая уровень энергии, который вызывает у них данная формулировка. Рука, поднятая вертикально вверх – максимальный подъем энергии, рука, поднятая горизонтально – нейтральное восприятие, рука опущенная вниз – снижение уровня энергии. Ведущий сессии подсчитывает полученные результаты и выбирается один вариант, который вызвал у участников максимальный подъем энергии.

Эта последовательность шагов позволит вам максимально вовлечь в процесс всех участников и поможет руководителю выйти из привычного процесса, в котором он является «третейским судьей» и принимает финальное решение.

Когда мы выбрали лучшие формулировки для всех целей, переходим к следующему этапу.

Этап 2. Формулировка ключевых результатов без цифр. В этом нам поможет вопрос «Как узнаем, достигли ли мы нашей цели?». Ключевые результаты нужны нам, чтобы максимально конкретизировать цель и сделать возможным отслеживание процесса ее достижения. Они должны быть количественные (измеримые) и амбициозные. Их не должно быть много – максимум 5.

Шаг 1. Мозговым штурмом формируются разные варианты.

Шаг 2. Голосованием выбираются наилучшие варианты.

Давайте посмотрим, какие наборы у нас могут получиться после второго шага.

Цель: «Отчетность без суматохи»

Набор 1.

КР 1. Составить список необходимых отчетов
КР 2. Утвердить сроки предоставления
КР 3. Разработать регламент по их подготовке
КР 4. Ввести Регламент в действие
КР 5. Контролировать выполнение Регламента

Заметили, что очень знакомые формулировки?
Это тот самый список задач, который мы привыкли создавать. Этот вариант очень часто получается, когда команды формулируют ключевые результаты первый раз. И хотя формально он соответствует критериям формулировки Ключевых результатов и позволяет измерить процесс достижения цифрами 0 и 1, по системе OKR это не самый лучший вариант, так как «хорошие» ключевые результаты – это именно Результаты выполнения задач, показатели, помогающие нам максимально конкретизировать цель и отслеживать ее достижение. В данном случае получается, что если мы выполним эти мероприятия, цель будет достигнута, но те, кто уже шел этим путем знают, что это не факт… И путейдостижения цели всегда больше чем один. Поэтому мы сначала определяем показатели, которые помогут нам конкретизировать цель, а потом определяем активности (мероприятия), которые будем реализовывать, чтобы они были достигнуты. При этом, если наша активность не будет давать необходимых результатов мы ее будем менять, при сохранении цели.

Набор 2.

КР 1. Все отчеты предоставляются в срок Х
КР 2. Данные в отчетах без ошибок

Уже лучше, но для КР 1 не понятно что значит «все», а для КР 2 не понятно как мы его будем измерять.

Набор 3.


КР 1. Отчеты предоставлены за 1 день до плановых сроков – Х отчетов
КР 2. Информация в отчетах верна на 100 % - Х отчетов
КР 3. Сотрудники финансовой службы не задерживаются на работе для составления отчетов – 0 часов переработки

КР 1 вполне подходит и как здорово – появилась амбициозность! Не просто в срок, а на день раньше планового срока! КР 2 не совсем понятно как будет измеряться. КР 3 - как замечательно, что они появился! Очень важно чтобы цели достигались не любой ценой, а именно за счет оптимизации работы подразделения и с заботой о его сотрудниках. Вот только смущает «НЕ» и количество слов.

Набор 4.

КР 1. Отчеты предоставлены за 1 день до плановых сроков – Х отчетов
КР 2. Информация в отчетах верна на 100 % - Х отчетов
КР 3. Переработка сотрудников финансовой службы для составления отчетов – 0 часов
Ну как Вам? Уже лучше? По поводу измерения КР 2 может быть принято решение, что за 100% берется общее количество отчетов принятых без рекламаций со стороны пользователей.

А чтобы определить прогресс в достижении КР3, нужно понимать «точку отсчета». Сколько максимально сотрудник может переработать? По нормам ТК это 10 часов в неделю, но мы можем снизить этот лимит, например до 5 часов.
И конечно нам надо проверить полученные формулировки задав себе проверочный вопрос-тест Филиппа Кастро «So What?» - «Ну и что?» Что нам даст достижение этой цели? Стоят ли того затраченные усилия?

Давайте еще раз посмотрим, что у нас получилось:

Цель: «Отчетность без суматохи»

КР 1. Отчеты предоставлены за 1 день до плановых сроков – Х отчетов
КР 2. Информация в отчетах верна на 100 % - Х отчетов
КР 3. Переработка сотрудников финансовой службы для составления отчетов – 0 часов в месяц из 5 возможных

Мой ответ, как руководителя, был бы - «Конечно!». Если внутренние клиенты Финансовой службы (отдел продаж, отдел логистики и т.д.) получат отчетность во-время и без ошибок они смогут лучше сделать свою работу, не будет нервозности и негатива, а значит больше времени будет уделено работе с внешними клиентами, от которой и зависят результаты работы компании.

Осталось выполнить завершающий этап.

Этап 3. Определение количественных показателей для Ключевых результатов.

Цифры мы определяем в конце, когда сформировали формулировки ключевых результатов и нам очень важно как можно точнее определить их цифровое выражение на конкретный планируемый период. В нашем примере мы будем задавать себе вопросы - Для каких подразделений мы будем настраивать отчеты в первую очередь? Сколько их будет? На данном этапе очень важно помнить о принципе Амбициозности.

Давайте подведем итог. При формулировании OKR цель формулируется кратко, качественно и вдохновляюще, а ключевые результаты должны быть конкретными, количественными и измеряемыми, комплексными – содержать показатели, направленные на качество процесса и позволяющие отслеживать улучшение работы, как для внешнего, так и для внутреннего клиента подразделения/компании. И конечно достижение OKR должно иметь смысл для сотрудников, которые их достигают и для компании в целом.
Мы рассмотрели, каким образом можно построить процесс формулировки OKR и каким критериям они должен соответствовать. После этого очень важно сделать следующие шаги – согласовать по горизонтали, определить какие активности и кто будет делать, чтобы цель была достигнута, регулярно отслеживать процесс достижения и т.д.

О том как это можно делать читайте в наших статьях…
В заключении хотим еще раз напомнить, что процесс внедрения OKR эволюционный, а не революционный. Далеко не сразу у вас получатся формулировки, которые будут соответствовать всем критериям. И лучше, если вы на каждом временном этапе внедрения OKR будете определять для себя фокусы внимания. Например:

Первый период – все участники процесса понимают систему, элементы системы работают (проведена сессия планирования, регулярно проводятся прогресс собрания и Пятницы), все цели имеют фокус на Стратегию.

Второй период – элементы системы работают; уточняются формулировки для повышения мотивации, измеримости и амбициозности; фокус на кросс-командное взаимодействие.

Третий период - элементы системы работают; время на измерение ключевых результатов и проведение основных собраний сокращается; видны результаты от внедрения OKR – согласованность, результативность, сфокусированность.

Большое спасибо директору компании «REG.RU»Артуру Нек за вебинар «Как OKR в компании меняет работу Scrum команд», пример цели из которого вдохновил на формулировки целей к данной статье.

Нас часто спрашивают, что является основным залогом успеха внедрения OKR. На настоящий момент я думаю, что это приверженность руководителя, который не ждет мгновенных результатов и того, что все сложится как-то само собой, а последовательно, шаг за шагом внедряет систему, считая это своим основным приоритетом. OKR - система целеполагания, которая поможет вам достичь ваших стратегических приоритетов за счет гибкой, сфокусированной и согласованной работы всей компании.

Made on
Tilda