Достигать наилучших результатов или как управлять целями по-новому

Основной целью внедрения инструментов OKR стало стремление нашей компании выйти на новый уровень взаимодействия с клиентами. Курс на клиентоцентричность как один из основных принципов работы требовал от сотрудников новых подходов, большей вовлеченности и использовании современных инновационных инструментов.

На первом этапе, который стартовал в 2019 году, обучение прошло несколько руководителей, которые затем начали распространять подход и полученные знания внутри компании. Вначале планировалось, что система целеполагания будет охватывать только уровень топ-менеджмента. В качестве ключевых точек достижения были выбраны такие показатели, как TSR, EBITDA, доход, прибыль, маржа и т.д. В 2020 году к текущим OKR мы добавили набор инициатив и запросов к функциям, к конкретным подразделениям. В программе принимали участие уже десятки людей.

Еще одним важным элементом системы были инструменты контроля – отслеживание статуса OKR - чтобы можно было отслеживать реализацию в динамике. Кроме того, мы не отказывались от других мотивационных систем, которые уже использовались в компании. Нам было важно совместить их с новой методикой.

В 2021 году мы приняли решение о перезапуске системы OKR и начали сотрудничать с OKR Академией. При этом тогда было решено, что система будет охватывать уже всю компанию. В этом процессе мы ориентировались как на полученный опыт, так и на советы приглашенных консультантов. Глобальное внедрение методики прошло динамично. Теперь OKR устанавливаются для всей компании на квартал, причем они четко связаны как со стратегией компании, так и с текущим рыночным положением. Инструмент OKR абсолютно универсален, и пилотируется, кроме продаж и маркетинга, в таких командах, как производственная дирекция, закупки и логистика, БСС, HR и коммуникации.

План действий

1. В OKR заложили только трансформационные задачи (change) компании, выведя за периметр все показатели текущей деятельности.
   
   
2. Провели обучение для внутренних OKR-коучей, вырастив из них настоящих мастеров этой методики и агентов изменений внутри каждой дирекции
   
   
3. Выстроили четкую, понятную систему отслеживания статусов OKR и работы над ошибками (ретроспективы).
   
   
4. Опубликовали OKR в общедоступном пространстве и начали проводить вернисажи для вертикального и горизонтального согласования.
   
   
5. «Спустили» OKR с уровня ТОП-команды на дирекции и некоторые команды.
   
   

Покажу на примере отраслевых команд продаж, как сейчас в компании проходит процесс работы по OKR:

1. Постановка OKR на квартал на уровне ТОП-команды (уровень компании): каждый ТОП-менеджер приходит на встречу с подготовленными идеями и приоритетами компании на следующий квартал, участники встречи обсуждают приоритеты и выбирают те, на которых важно сфокусироваться в следующем квартале. Завершается встреча формированием драфта OKR компании.
   
   
2. Постановка OKR внутри дирекции и команд: Сотрудники дирекции (участники команд), ориентируясь на драфт OKR компании, приносят на встречу свои предложения, совместно обсуждают, выбирают и финализируют OKR на квартал.
   
   
3. Обсуждение и синхронизация OKR между дирекциями и командами (вернисаж): Участники оставляют комментарии, вопросы и запросы к другим командам в общем файле.Лидеры дирекций (команд) анализируют комментарии и, при необходимости, вносят корректировки в OKR.
   
   
4. Планирование на месяц: исходя из OKR и приоритетов на месяц дирекции (команды) формируют план задач на месяц и отслеживают ход выполнения каждый день внутри своих команд.
   
   
5. Празднование побед: каждую неделю вся дирекция собирается, чтобы отпраздновать победы недели.
   
   
6. Прогресс-собрание (статус по OKR): каждые 2 недели дирекция (команды) собираются вместе и актуализируют статус выполнения OKR, а также свою степень уверенности в достижении ключевых результатов. На этой же встрече обсуждаются возникающие блокираторы.
   
   
7. Ретроспектива: В конце каждого месяца проводится ретроспектива, на которой участники разбирают статус достижения или не достижения целей и вырабатывают план корректирующих мероприятий.
   
   
8. Далее цикл с планирования до ретроспективы повторяется каждый месяц.
   
   
9. В конце квартала проходит большая квартальная ретроспектива, на которой обсуждаются ключевые факторы успеха и ключевые «блокираторы» с которыми дирекция (команды) столкнулись за квартал.
   

По итогам первого квартала 2021 года можно с уверенностью сказать, что новая система сработала. Из трех поставленных перед компанией OKR: одна цель была выполнена на 38%, вторая на 95%, третья на 74%. Во втором квартале показатели были еще выше — от 60 до 100% выполнения OKR. Примерно такие же показатели во втором квартале мы получили и по дирекциям, и по командам, в которых «пилотировались» OKR.

«Одним из залогов успешности бизнеса является уровень вовлеченности сотрудников и их приверженность общим глобальным целям. Конечно, OKR – лишь один из инструментов для постановки задач, фокусировки команд на самых важных направлениях, а также синхронизации их работы между собой и с целями компании. Но эта система, безусловно, вносит свой вклад в достижение амбициозных результатов, и при этом позволяет получать драйв и удовольствие. В свою очередь, это качественно сказывается на показателях. В 2021 году отраслевые команды «Свезы» увеличили выручку в 2,5 раза, количество активных клиентов выросло в 1,8 раз в сравнении с 2020 годом. Доля продаж индустриальным клиентам за полгода увеличена с 15% до 24%»