Поскольку существует много мифов и заблуждений об OKR, мы хотели бы помочь разобраться в этом вопросе. Ниже вы найдете краткое резюме и развернутые ответы экспертов.

Краткое изложение распространенных заблуждений:

• OKR предназначены только для технологических и продуктовых компаний
• OKR должны быть связаны с управлением эффективностью
• OKR подходят для всех
• OKR легко и просто сделать хорошо
• OKR должны устанавливаться сверху вниз
• OKR должны быть связаны с бонусами и финансовым вознаграждением
• OKR - это способ добиться лучших результатов от плохих команд и плохих людей
• OKR помогут решить проблему плохой стратегии
  

Читать статью с оригинале: https://www.just3things.com/posts/common-okr-misconceptions-2022

Есть одно заблуждение, который превосходит все остальные: "OKR просты".
Да, концептуально модель проста для понимания, в конце концов, в ней всего три слова: Цели и Ключевые результаты. Но для того, чтобы воспользоваться многочисленными преимуществами этой системы, ее необходимо внедрять с осторожностью. Для этого необходимо (среди прочего): обучение команды составлению правильных OKR, назначение лидеров и представителей для руководства программой как в логистическом, так и в концептуальном плане, а также внедрение надёжных процессов управления для обеспечения последовательного и эффективного развертывания.

Заблуждение, что "OKR являются способом добиться лучших результатов от плохих команд и плохих людей". Или, с точки зрения сотрудников, что это "способ для руководства продолжать выжимать из людей больше производительности, пока они не иссякнут". Можно увидеть, как одно приводит к другому.

На самом деле, OKR должны сделать жизнь каждого лучше. Менеджер должен иметь возможность более эффективно доносить до сотрудников информацию о том, какая работа действительно имеет наибольшее значение, а сотрудники должны понимать, куда потратить свое время, когда они его найдут.

Заблуждения, которые я встречаю:

• "OKR - это MBO (управление по целям) под другим названием"
• "OKR определяются сверху и передаются вниз - это, по сути, возвращение командования и контроля!"
• "OKR - это дополнительные задачи, которые выполняются в нагрузку к существующей, обычной работе"
• "OKR должны быть связаны с бонусами и финансовым вознаграждением"

"Написание целей в формате OKR изменит все, даже если мы больше ничего не изменим".

Это заблуждение может быть настолько сильным, что я люблю говорить своим клиентам, что "OKR не работают". Правда в том, что изменения происходят благодаря управлению, а OKR помогают лишь в той мере, в какой меняют методы работы менеджмента.

• "Если вы достигли 70% своих целей, значит, вы хорошо поработали, а цели OKR не должны быть достигнуты более чем на 90%, иначе ваши цели установлены неправильно". Правда в том, что ваши пороговые значения должны определять вы сами, другие не будут работать на вас.
• "KR для одного - это цель для другого". Это не так (хотя иногда может быть)

• "OKR следует/не следует использовать в качестве инструмента управления эффективностью". Этот вопрос действительно непростой. В данном случае нет единого правила, которое можно было бы использовать для всех компаний. Это должно решаться в каждой компании с учетом всех аспектов, таких как цели вашего бизнеса, культура, сложность и т.д.
  

• Что "OKR просты". Да, методология проста для понимания и имеет четкие правила по разработке и внедрению OKR, однако управление изменениями и регулировка процесса - сложны и различны для каждой компании.

• Что "гибкость означает отсутствие плана или структуры, и что цель может быть изменена в любое время в течение трех месяцев".

• "OKR полностью разрабатываются "снизу вверх", спрашивая сначала у команд, какими могут быть цели и результаты для компаний". Это может работать только в высокообразованной и вовлеченной рабочей среде. Обычно происходит смешение "сверху вниз" (руководство предлагает) и "снизу вверх" (команды дают обратную связь или другие/больше идей).
  

Одно из заблуждений заключается в том, что руководители считают OKR инструментом для улучшения фокусировки и согласованности. Хотя это приятные побочные эффекты OKR (или любой другой системы постановки целей, если на то пошло), истинная сила OKR заключается в реализации стратегии с помощью изменения поведения. К сожалению, не так много компаний с четко разработанной стратегией. Отсюда следует, что многие компании отказываются от OKR, потому что не получают истинных преимуществ

Люди думают, что это панацея для решения всех их проблем и поможет создать такие вещи, как автономия, расширение прав и возможностей. На самом деле это всего лишь способ документировать результаты, которых вы хотите достичь, не более того. Это может быть отличным мотиватором и помочь прояснить ваши цели, но это очень маленькая часть головоломки, когда речь идет о создании организации с отличной культурой. Не ждите чудес.

• "OKR решат проблему нашей стратегии". Нет. OKR должны соответствовать вашей стратегии; стратегия является отправной точкой.

• "OKR сделают наших сотрудников более эффективными". Нет. Это не инструмент повышения производительности; скорее, он проясняет "почему", стоящее за "что", а затем команды должны получить возможность выполнять свои задачи по-своему.

• "OKR заменит мой список задач". Нет. Ключевые результаты часто формулируются как задачи - одна из причин этого заключается в том, что у команд нет места для размещения своих задач. Если нужно, сделайте задачи и инициативы частью вашего процесса, но не заменяйте их Ключевыми результатами.

• "Если мы получим правильный инструмент, нам не нужен будет человек, управляющий им". Инструменты делают хорошие вещи лучше, а плохие - хуже. Правильный инструмент не заменит правильный процесс - сначала наладьте процесс, а затем внедряйте инструменты.

• "Мы внедрим OKR по всей организации в следующем квартале". С первого раза не получится. Методология адаптируема - это значит, что вы должны адаптировать ее. Начните с малого, затем развивайтесь.
  

Заблуждения:

• Что "они заменят KPI"
• Что "их можно привязать к вознаграждению за личную эффективность"
• Что "их легко создавать и внедрять"

"OKR - это только для IT- компаний". Эту цитату все еще иногда слышу, и удивляюсь ей. Речь идет не о том, чтобы просто скопировать и применить какую-то штуку из Силиконовой долины.

У меня сердце разрывается каждый раз, когда я вижу OKR, написанные как идеальные планы проектов и сложные списки дел. Кроме того, все метрики могут быть заманчивыми, и OKR может быстро превратиться в систему командования и контроля, если не внедрять и не использовать ее с осторожностью. Замена старых систем на новые без изменения чего-либо еще - пустая трата денег.

Как пишет компания ThereBeGiants в своем годовом отчете по OKR, стоит помнить, что наличие большого количества OKR не обязательно ведет к большему успеху в бизнесе. Чем больше число OKR, тем большее количество согласований требуется при планировании деятельности на следующий период. Это отнимает значительное количество времени и может ограничить гибкость, которую многие организации ожидают от OKR. Если уровень усилий, необходимых для внедрения OKR, превышает ценность, которую дает их использование, то люди быстро начнут отказываться от их использования, и OKR потеряют актуальность. Мы убеждены, что если начать с ограниченного числа OKR, продемонстрировать их успешность и дать людям возможность сначала развить с их помощью уверенность, знания и навыки, это приведет к лучшим результатам в долгосрочной перспективе.

Легко спутать OKR с управлением по целям (MBO), и справедливо сказать, что MBO оказало влияние на ранней стадии. Поэтому остерегайтесь его дисфункций! Чрезмерное внимание к целям и недостаточное внимание к тому, как они достигаются, - это путь к разочарованию.

Читать статью в оригинале: https://www.just3things.com/posts/common-okr-misconceptions-2022