Ласло Бок (Google): Не смешивайте бонусы с OKR!

В 2011 году Google запустил Google+, амбициозную платформу социальных сетей, нацеленную на растущую базу пользователей Facebook. Над проектом трудились около 1000 инженеров. После того, как «Плюс», как известно, не смог достичь целей по вовлечению и доле рынка, Google его отключил.

Но то, что было бы воспринято как колоссально дорогой провал в других фирмах, было классифицировано как победа в Google - с точки зрения компенсации.

Чтобы понять, почему так, надо разобраться в системе OKRs (цели и ключевые результаты), которая используется для исполнения стратегии и повышения эффективности работы в Google. У разработчиков Google+, действительно были цели и показатели по достижению количества пользователей, но, хотя они и не были достигнуты, эти сотрудники не были оштрафованы. Потому что бонусы в Google рассчитываются, главным образом, с использованием множителя, привязанного к уровням прибыли. «Вы не можете дать множитель менее 100%, потому что вы деморализуете людей, которые не имеют к этому никакого отношения», - говорит Ласло Бок, Вице-президент по работе с людьми в Google с 2006 по 2016 год.

В любом случае, независимо от того, работали вы в Google+ или нет, ваша компенсация не была под ударом. Это было признание того, что Google+ мог потерпеть неудачу по причинам, не зависящим от людей, которые его создали.

Противоречивый закон управления

Бок акцентирует внимание на принципе Google: «Цели и ключевые результаты должны быть полностью отделены от компенсации».

Этот закон может показаться нелогичным. В конце концов, разве не в этом заключается смысл установки целей и целевых показателей? Если вы много работаете и достигаете намеченных цифр, разве вы не должны быть вознаграждены за это? Почему вы хотите разделить две вещи?

Google на самом деле усвоил этот урок трудным путем, когда компания еще находилась в зачаточном состоянии. «Один год, - говорит Бок, - Google связывал OKR для использования продукта непосредственно с вознаграждением людей. Люди начали играть с системой, чтобы получить свои бонусы. Таким образом, сама идея привязки денежных стимулов к достижению ключевых результатов была признана вредной как для продукта, так и для всей корпоративной культуры», - говорит Бок.

Избегание порочных стимулов

Для еще более широкой иллюстрации того, почему личные цели и бонусы не должны быть связаны, приведем общий пример план продаж. Например, если вы являетесь продавцом с планом продаж виджетов на сумму 1 миллион долларов в год, вы можете больше работать, чтобы заработать бонус в 10 000 долларов, если сделаете свой план. Если есть 100 других продавцов, которые делают это, компания достигнет целевых показателей дохода и будет успешной.

Это все хорошо, говорит Бок, но если вы делаете это, вы должны знать о побочных эффектах. «Конечно, вы можете платить продавцам согласно их планам продаж. И вы можете захотеть, чтобы число продаж вошло в их OKR. Но помните, что как только возникает план стимулирования продаж, он создает извращенные стимулы, независимо от того, привязан он к OKR или нет».

Это может вылиться в различные непредсказуемые последствия. Если целью является достижение чистого дохода, люди могут добиваться увеличения объема, даже если прибыли нет. В мире программного обеспечения продавцы могут отдавать предпочтение корпоративным контрактам, которые могут выглядеть так, будто они приносят много денег в компанию, но они могут принести убытки в долгосрочной перспективе. Или, может быть, команда сосредоточится на финансовых услугах, а не на розничной торговле, потому что финансовые услуги больше приносят денег.

Уточнение ваших целей

Вот тут-то и появляются простые рычаги OKRs. Целью (Objective) очень редко бывает просто доход (revenue), и их можно уточнить, используя ключевые результаты, которые дополняют или разъясняют то, чего пытается достичь сотрудник и организация.

Например, вместо того, чтобы устанавливать ключевой результат как среднюю стоимость места, можно добавить ключевым результатом общее количество мест. Вместо того, чтобы достигать определенных продаж в целом, ключевым результатом может быть достижение продаж в пяти различных отраслях.

Какими бы ни были цели и ключевые результаты, они должны быть высокими и амбициозными, позволяя людям расти, не ожидая, что все цели будут достигнуты. В Google обычно достижение целей на 60-70% является нормой.

Создание более значимых целей

Более того, OKR для отдельных лиц и организации должны представлять собой сочетание показателей эффективности и целей более высокого порядка, которые формируют и укрепляют культуру компании.

В Google у продавцов будут OKR, где одной из целей будет план продаж, говорит Бок. Но должны быть и другие виды целей.

Более широкие OKR должны включать демонстрацию сильного организационного поведения сотрудников. Например, цель создания команды талантливых специалистов мирового уровня может быть связана с ключевыми результатами, такими как проведение как минимум 5 интервью или улучшение разнообразия нашей команды как минимум на 2% в течение года. Другим набором ключевых результатов может быть оценка волонтерской работы или оценка, насколько человек был хорошим коучем и лидером.

«Именно поэтому продавцы, которые провалили свой план продаж, все еще могут получить бонус», - говорит Бок. «Потому что всегда есть и другие вещи, помимо достижения цели продаж, которые также требуют внимания».

Все вместе

Правильная комбинация набора целей OKR для каждого сотрудника играет значительную роль в создании благоприятной организационной культуры.

«Если вы вводите OKR для своей организации, - советует Бок, - выберите один из наиболее неотложных финансовых вопросов и используйте от 3 до 5 слотов для других насущных потребностей. Финансовая цель должна быть сформулирована просто и уточняться в цифрах через ключевые результаты».

В целом, добавляет он, вам нужен один экономический OKR, один культурный и один, ориентированный на эффективность. Также может быть один личный. Идея в том, что вы заботитесь о культуре и обо всем, что вокруг нее.

Точность также занимает центральное место в том, что Бок называет «магией OKR». В отличие от других систем, где цели могут быть либо слишком общими, либо слишком сфокусированными на достижении сотрудниками конкретных чисел, под угрозой неполучения полного бонуса.

Ранний рост Google - классический пример. Например, если бы у Google был OKR для привлечения поискового трафика все больше и больше, он мог бы генерировать много кликов, размещая плохие результаты на странице, поэтому пользователь просто продолжал бы переходить на следующую страницу. «Но это плохой стимул, поэтому мы бы добавили ключевой результат, сводящий к минимуму количество времени, которое люди проводят на странице».

В конечном итоге это превратилось в точные метрики, уравновешивающие качество и объем. Если люди говорят, что слишком запутанно иметь несколько целей, на чем мы должны сосредоточиться, качество или количество, у Бока есть ответ: «Мы наняли действительно умных и талантливых людей. Давайте иметь оба."

Внутреннее важнее внешнего

Секрет заключается в том, что люди вовлекаются не только ради денег или даже большей славы, но и из-за того, что движет ими внутренне - автономии, мастерства и целеустремленности, как об этом говорится в книге Даниэля Пинка.

В Google примером может служить фильм Lion, номинированный на Оскар в 2016 году, в котором главный герой с помощью Карт Google находит путь к своим родителям после 25 лет разлуки. Для сотрудников внутри компании эта история стала замечательной, укрепившей причины, по которым они выбрали Google как место работы.

Обратите внимание на резкую разницу между тем, как Google в основном зарабатывает деньги - посредством рекламы, - и рассказом о том, о чем Google, - объединяет людей и делает человеческие знания доступными. Вот почему история о Льве была такой вдохновляющей для людей.

Соединенность через истории

В конце концов, именно так вы связываете людей с целью - посредством нарратива, историй о героях и злодеях, иллюстрируя влияние цели на людей. Речь может идти о спасении жизни или о том, как вы вдохновляете людей.

И этот рассказ должен быть встроен в руководство и управление через OKR, устанавливая правильные приоритеты. Эми Вжесневски, профессор Йельского университета, показала, что только около трети людей находят смысл в своей работе. Но когда вы можете усилить соединенность со смыслом, значимостью их деятельности, они становятся примерно на 21% более продуктивны; счастливее и ведут более полноценную жизнь.

Источник https://www.whatmatters.com/stories/okrs-separate-pay-compensation-bonuses

Laszlo Bock: Divorce Compensation from OKRs

by Evan I. Schwartz

Перевод Наталья Гульчевская